Suppressions d’emplois : Carrefour est-il le grand méchant que décrit la France insoumise ?

Les consommateurs français aiment la grande distribution et les centres commerciaux où l'on " trouve tout sous un même toit " pour reprendre la formule consacrée issue des fondateurs de Carrefour, Marcel Fournier et les frères Defforey. Certaines études veulent nous en faire douter mais les chiffres de volumes de ventes demeurent. Il faut donc aborder la crise de Carrefour avec prudence et en se méfiant des conclusions hâtives. Pour certains, la messe est dite : Carrefour est un ogre sans scrupule qui sait servir des dividendes en hausse croissante depuis 2012, encaisser 134 millions de CICE et dépasser les 80 milliards de CA.

Pour d'autres Carrefour est une future proie pour Amazon qui complète désormais son offre titanesque par des incursions dans l'alimentaire et dans le commerce physique.

La réalité est au milieu du chemin mais force est de constater que le nouveau PDG est davantage un homme d'ingénierie financière et de haut de bilan (voir Fnac / Darty ) que de projet collectif et de vista à la manière d'un Antoine Riboud qui a su inventer BSN puis Danone. Il sera plus à l'aise dans la revente des magasins Dia que dans la définition d'une Nouvelle frontière pour ses milliers de collaborateurs et de collaboratrices.

Un premier constat s'impose, la distribution a perdu ses fortes capacités de différenciation et elle doit simultanément réussir à domestiquer une stratégie de digitalisation compatible avec le format de ses 246 hypermarchés français.

Concernant cette dernière, il est désormais avéré que l'acquisition de Rueducommerce a été un échec car Carrefour a étouffé ce pure player dans le même genre qu'en 1985 lorsque Carrefour avait englouti Euromarché et sa propre capacité d'innovation.

Longtemps leader, Carrefour en a les défauts et a du mal à intégrer la singularité d'une acquisition. Dia en est un exemple. Alors que fourmillent des études pointues qui concluent que les produits physiques représenteront encore plus de 80% du CA dans les prochaines années.

Cette position impériale, révélatrice de l'hubris de certains dirigeants, se retourne désormais contre le groupe qui a raté l'essor du Drive si l'on compare sa position avec les succès des centres Leclerc. Et qui a raté sa réorganisation interne en ne comptant pas moins de 12 sièges du groupe en France d'où l'explication de la plupart des 2.400 départs volontaires.

Ce qui est troublant, c'est que le marché boursier a plus applaudi le plan de digitalisation à 5 ans qu'un plan alternatif qui aurait alors dessiné les contours du magasin du futur : avec des produits bio issus de circuits courts, avec des ressorts nouveaux pour les sacro-saints achats d'impulsion, etc.

Le Secrétaire général, Laurent Vallée a l'oreille du président Alexandre Bompard ce qui prémunit probablement de décisions aux contours incertains. Responsable de la sécurité et la qualité alimentaires, il sera un vecteur évident pour un rebond dans un domaine où le consommateur est désormais ultra-sensible.

Marie Cheval, ex-Boursorama, aura pour tâche d'élaborer la nouvelle offre digitale en liaison avec Publicis. Les moyens seront là : plus de 2,8 milliards d'euros sur 5 ans. L'idée étant de parvenir à être le leader du e-commerce alimentaire. A ce jour, il suffit d'un peu d'attention consumériste pour voir – sans détour – l'avance prise, par exemple, par Auchan Direct.

Focalisés sur la contraction des effectifs, les syndicats escomptent qu'il n'y aura pas de distribution de dividendes 2017 en 2018. Peine perdue compte-tenu des contraintes issues de l'actionnariat du groupe.

Mettre la pression sur des reclassements internes – qui doivent être de l'ordre du possible – parait plus crédible que les larmes voyantes au point d'être outrancières de ce député France insoumise nommé Alexis Corbière.

En France, les députés – les dignes – pleurent lors de catastrophes comme celle des mines de Courrières en 1906. Loin des médias et près des familles.