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Le management vertical a tendance à fatiguer de plus en plus les salariés
©CHRISTOPHE SIMON / AFP

Vie professionnelle

Le management vertical a tendance à fatiguer de plus en plus les salariés

Le baromètre IFOP sur la qualité de vie au travail montre que la fatigue progresse fortement chez les salariés.

Éric Verhaeghe

Éric Verhaeghe

Éric Verhaeghe est le fondateur du cabinet Parménide et président de Triapalio. Il est l'auteur de Faut-il quitter la France ? (Jacob-Duvernet, avril 2012). Son site : www.eric-verhaeghe.fr Il vient de créer un nouveau site : www.lecourrierdesstrateges.fr
 

Diplômé de l'Ena (promotion Copernic) et titulaire d'une maîtrise de philosophie et d'un Dea d'histoire à l'université Paris-I, il est né à Liège en 1968.

 

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L'IFOP peine à expliquer les causes de ce phénomène, si ce n'est par des considérations un peu laborieuses qui manquent d'une vue d'ensemble prospective et ambitieuse. Nous faisons ici le pari que le management vertical est la première cause de cette fatigue.

Pourquoi, alors que la France est passée aux 35 heures, découvre-t-on, dans le baromètre IFOP sur la qualité de vie au travail, que 41% des jeunes salariés ont plus de mal à concilier leur vie personnelle et leur vie professionnelle? Alors que la durée du travail se réduit, l'imprégnation de la vie professionnelle au coeur même de la vie personnelle augmente. 

Nous retrouvons ici les considérations que nous avancions récemment sur le management intermédiaire, de plus en plus soumis à l'injonction paradoxale d'augmenter la production sans "faire de vague", c'est-à-dire en protégeant les salariés les moins productifs. Ce paradoxe conduit les managers à augmenter la pression sur ceux qui travaillent le plus, et à ses substituer eux-mêmes à ceux qui travaillent le moins. 

Il fut un temps où les entreprises savaient discriminer les bons et les mauvais, et adapter leur organisation aux profils de chacun, lâchant la bride à certains, encadrant plus rigoureusement d'autres. Mais ce savoir-faire disparaît peu à peu sous une normalisation managériale imposée par les grands cabinets de conseils, qui reproduisent des méthodes mécaniques fondées sur une réunionite aiguë et un miroir aux alouettes. 

Le management vertical caché par une épaisse couche de réunions

Dans la pratique, le modèle imposé par les Boston Consulting et autres consiste à transformer les managers intermédiaires en une bureaucratie dédiée à la culture de la réunion. Pendant que les équipes travaillent sagement dans leur bureau, au milieu d'une consternante solitude, et attendent parfois plusieurs semaines pour croiser leur manager pourtant installé à deux ou trois bureaux d'eux (ou au bout de l'open space) mais toujours en réunion, le dit manager s'éparpille en quatre ou cinq comités de pilotage, comités d'utilisateurs, groupes de travail, cercle de réflexion et autres instances pléthoriques où rien ne se décide jamais. 

Comme le constate le baromètre IFOP, le pourcentage de managers qui s'estiment investis d'un pouvoir de décision a baissé de 20 points en 10 ans. Ils ne sont plus que 39% à pouvoir décider. Ce chiffre illustre à merveille l'infestation des entreprises par le management vertical. Il est cocasse de voir que ceux qui critiquent le plus la verticalité en entreprise, et qui plaident le plus en faveur de "l'agilité" sont généralement ceux qui le pratiquent le moins. 

Ou comment les élites managériales épuisent peu à peu les salariés et tuent à petits feux la productivité. 

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