Super manager : comment rester zen en cas de conflit et même en tirer parti

L’entreprise est par nature le lieu potentiel de tous les conflits, individuels ou collectifs. La subordination qui y « organise » les relations interpersonnelles les favorise. Et le conflit est gravement destructeur de valeur ajoutée, en ce sens qu’il inhibe la création, la collaboration et l’action, figeant ses auteurs – ses fauteurs – ou ses acteurs dans des émotions négatives tétanisantes.

À force de crises économiques à répétition et faute de mieux, on nous ressasse, en citant le mot chinois qui la désigne, qu’une crise est ambivalente, constituée des deux idéogrammes qui représentent une bien étrange association : le « Wei », pour le danger et le « Ji », pour l’opportunité.

Cessons donc de craindre, de fuir ou de redouter nos petits conflits personnels, ceux encore qui naissent dans nos équipes. Ils sont des opportunités.

L’apparition des premiers signes d’un conflit constitue en fait un message positif : il y a là une vigoureuse énergie potentielle à capter et à orienter positivement ! À ce stade, avant d’être un danger, un commencement de crise est sans conteste une opportunité. Un manager vigilant peut utilement intervenir, non pas pour tenter de l’étouffer autoritairement dans l’oeuf – ce qui est illusoire et donc parfaitement vain –, mais pour comprendre, à la source intime, ce qui ce passe. Pour capter cette énergie et la canaliser utilement.

Ignorer un conflit à son commencement, volontairement ou non, se refuser d’intervenir, pour quelque raison que ce soit, constituent des attitudes non-managériales qui vont seulement permettre l’exaspération de ce conflit. Celui-ci va devenir plus complexe, plus profond, à mesure qu’il sera frustré dans son expression. Lorsqu’enfin il explosera, il sera trop tard… Les médiateurs, les coachs ou les arbitres passeront des heures à tenter une improbable réconciliation (ce qui est souvent très onéreux).

En tant que manager, j’ai souvent dû intervenir auprès de clients mécontents : j’y ai appris « l’écoute déballonante », celle qui permet à l’autre de vider son sac sans limite (quitte même à relancer de temps en temps l’argumentation adverse, qui prend souvent la forme d’une accusation) afin que puissent s’exprimer toutes ses frustrations, toutes les insatisfactions, sans aucune contradiction. Alors, alors seulement, peut commencer la reprise tranquille, commune et loyale de chacun des griefs exposés. Vidé de son courroux, apaisé de s’être complètement exprimé et d’avoir été entendu, il n’est pas rare que l’ancien « accusateur » fasse son aggiornamento et reconnaisse avoir, lui aussi, quelques torts.

Appliquée volontairement au sein d’une entreprise ou d’une équipe, dès les premiers symptômes d’un conflit, cette méthode est incomparablement efficace.

Ce collaborateur qui veut s’exprimer auprès de vous, qui force un peu votre porte pour vous parler, saisissez-vous vraiment cette chance de l’écouter ? Cherchez-vous réellement à identifier, dans ce début de crise qu’il vous manifeste et qu’il exprime, des opportunités positives ? Ou bien attendez-vous seulement qu’il en aie fini de vous déranger pour vous remettre à votre travail interrompu ? Il y a tant d’énergies potentiellement positives dans un conflit ou dans des objections ! Cette écoute déballonnante est une méthode très différente de management, qui permet d’oser sereinement de prendre le risque du conflit comme source d’énergie !

Essayez donc – et en ce faisant, vous changerez en profondeur :

1. de ne plus redouter les conflits, ni de les fuir,

2. de les anticiper comme révélateur d’opportunités,

3. de ne jamais les laisser pourrir (prévenir vaut mieux que guérir…).

« Dans les temps faciles, les esprits organisés mécaniquement suffi sent. En temps de crise, il faut en plus du génie et du sentiment. »

Extrait de "Les 48 clés du management durable" (Yves Briend Editeur), 2013. Pour acheter ce livre, cliquez ici.