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Ne pas se laisser enfermer au bureau...
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©Flickr farrokhi

Vie en entreprise

Entreprise : comment tuer le présentéisme avant qu'il ne nous tue ?

Les inégalités homme-femme perdurent en France, notamment du fait que l’un des critères d’efficacité professionnelle est le présentéisme. Sans présentéisme, point de promotion ! Or, ce dernier n’est en rien un gage d’efficacité. En le remettant en cause, notamment en encourageant le travail hors des bureaux, les deux sexes y trouveront leur compte.

Antoine  de Gabrielli

Antoine de Gabrielli

Antoine de Gabrielli est dirigeant de Companieros, fondateur de l'association Mercredi-c-papa et initiateur du projet Happy Men. Blogueur sur la question de l'égalité professionnelle entre hommes et femmes (www.mercredi-c-papa.com), il est également membre de la Commission égalité professionnelle du Medef, de la Charte de la Diversité, de l'Association Française des Managers de la Diversité (AFMD) et du Club XXIème siècle qui œuvre pour l'intégration républicaine. Suivez Antoine de Gabrielli sur Twitter : @happy_men_fr ou @adegabrielli 

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Pénalisante pour les femmes comme pour les hommes, cette norme (le présentéisme, NDLR) doit donc aujourd’hui être réévaluée. La difficulté, comme le notait Jacqueline Laufer, est que les règles organisationnelles qui en découlent « se donnent pour neutres », ce qui explique qu’elles se confondent habituellement avec une « logique d’entreprise » au nom de laquelle un seul type de pratiques managériales ou organisationnelles semble possible. Profondément installées dans les esprits et l’enseignement même du management, elles ne peuvent être dépassées que par un faisceau d’actions complémentaires, allant de la sensibilisation aux stéréotypes de genre dans les comportements managériaux à une remise en cause du présentéisme par le développement de nouveaux modes de travail.


Des modes de travail plus équilibrés


Dans le cadre de leur politique d’égalité professionnelle, certaines entreprises cherchent à compenser les inconvénients de la culture présentéiste en développant par exemple des services de conciergerie ou de crèches d’entreprises, ou encore en accompagnant la création de réseaux féminins dans les organisations, pour compenser ces heures précieuses où se « structurent les relations de pouvoir et les processus informels qui déterminent l’accès au pouvoir » (7) .

Si de telles propositions ont évidemment leur utilité, elles ne s’attaquent pourtant qu’aux conséquences et non aux causes : en arrondissant les angles d’une culture organisationnelle par nature discriminante, elles ne font en fait que la proroger. L’enjeu est de changer cette culture en promouvant des modes de travail plus efficaces parce que plus respectueux des équilibres vie professionnelle – vie privée. Dans ce cadre, les progrès qui seront réalisés bénéficieront aux femmes comme aux hommes.


La première idée serait naturellement d’aligner, par la loi ou la négociation, les horaires des entreprises françaises sur ceux de leurs homologues des principaux pays développés. Les pays anglo-saxons, l’Allemagne ou les pays scandinaves sont des pays où les journées de travail, même pour les cadres les plus engagés, se terminent rarement au delà de 18h. Ce sont pourtant des pays dont les entreprises obtiennent d’excellentes performances. Ce sont aussi des pays dont les taux de femmes dans les conseils d’administration sont parmi les plus hauts du monde : 27% en Suède, 20% en Finlande, 17% au Danemark, 14% aux Pays-Bas, 13% en Allemagne, 12% au Royaume-Uni ; la France était fin 2010 à moins de 9% (8), à égalité avec la Turquie.

Cette solution serait certainement de nature à apporter une forte amélioration dans l’accès des femmes aux postes à responsabilités et contribuerait sans aucun doute à permettre un meilleur équilibre de vie masculin. Elle supposerait toutefois, pour être acceptable notamment par les entreprises, de revoir une spécificité française qui fait coexister, chez les cadres, horaires effectifs lourds et congés payés parmi les plus élevés d’Europe. Il faut avoir conscience que la remise en cause de l’un pourrait économiquement difficilement se faire sans la remise en cause de l’autre, ce qui heurterait de front des choix politiques et sociaux dont certains sont aujourd’hui devenus culturels.


La deuxième idée serait de faciliter la coexistence des temps dédiés au travail et à la vie privée. Le travail nomade, limité à un ou deux jours hebdomadaires hors locaux de l’entreprise, éventuellement sécables en demi-journées, peut permettre cette souplesse. Il implique une nouvelle approche managériale, davantage fondée sur la confiance et s’appuyant sur la fixation d’objectifs négociés. Le développement de l’autonomie dans l’organisation du travail peut permettre, aux femmes comme aux hommes, de construire une meilleure articulation entre leur temps de travail et leurs engagements familiaux ou sociaux.

On observe d’ailleurs que les pays qui ont le plus développé le travail nomade sont également ceux qui favorisent le mieux l’accès des femmes aux postes à responsabilité : en 2010, le pourcentage de la population salariée pratiquant le travail nomade plus de 8 heures par mois était de 32,9% en Finlande, 30% en Belgique, 28% aux Etats-Unis, 27% en Suède, 23% au Royaume-Uni et 20% en Allemagne ; il était de 8,9% en France (9).


Le développement du travail nomade, en rendant habituelle la perception selon laquelle on peut travailler à haut niveau sans nécessairement être présent à temps plein sur le lieu de travail, ne causera plus la suspicion sur l’ambition de femmes adoptant des horaires différents de ceux de leurs homologues masculins. Réciproquement les hommes pourront se libérer d’une prison présentéiste et rééquilibrer leur vie sans être accusés de « délit de manque d’ambition » (10).


Nous faisons ainsi l’hypothèse que, quand il deviendra commun pour des hommes reconnus comme engagés d’organiser librement une part de leur travail hors des locaux de l’entreprise, il deviendra tout aussi culturel pour les femmes d’occuper des postes à responsabilités même si leur contraintes personnelles les éloignent physiquement de l’entreprise. Cette double liberté permettra de mieux répartir à l’intérieur des couples les enjeux professionnels, familiaux et sociaux et construira une base solide pour une véritable égalité professionnelle entre hommes et femmes.

L’intérêt des femmes, des hommes et des entreprises.


On le voit, le développement du travail nomade offre une extraordinaire opportunité de coups de boutoirs décisifs dans la culture du présentéisme. Par ailleurs, il permet une alternative très intéressante au temps partiel, dont on sait qu’il constitue une « trappe à ambition » qui participe au plafond de verre.


Cette évolution du travail ouvre à nos yeux une des voies les plus prometteuses pour combler le fort retard des femmes dans l’accès aux postes à responsabilités tout en permettant aux hommes de travailler dans des conditions d’équilibre de vie plus épanouissantes, les rendant moins sujets aux excès de stress. Dans cette aventure, hommes, femmes et entreprises sont les alliés objectifs de la conquête de modes de travail plus équilibrés et plus performants.

(7) - Jacqueline Laufer « La construction du plafond de verre : le cas des femmes à haut potentiel », Travail et emploi n°102, avril-juin 2005.

(8) - 20% en juillet 2011 suite à la loi Copé-Zimmermann sur les quotas de femmes dans les conseils d’administration.

(9) -Source CAS RAPPORT " le développement du télétravail dans la société numérique de demain" 25/11/09

(10) - Mercredi-c-papa « Préjugés sexistes : et si les hommes étaient également victimes ? » juin 2011

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