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Des patrons atypiques ont réussi à corriger leur destin en faisant de leur différence un atout.
Des patrons atypiques ont réussi à corriger leur destin en faisant de leur différence un atout.
©Reuters

Parcours étonnants

Patrons atypiques : quand le statut d'étranger débouche sur une grande liberté

Des patrons atypiques ont réussi à corriger leur destin en faisant de leur différence une ressource. Norbert Alter montre ainsi que le fait d'être étranger peut devenir un véritable atout. Extrait de "La force de la différence : Itinéraires de patrons atypiques" (1/2).

Norbert  Alter

Norbert Alter

Norbert Alter est docteur en sociologie et professeur à l'université Paris-Dauphine. 

Il a passé treize années à France Telecom, d'abord comme cadre administratif puis comme sociologue.

Il est également Co-directeur du master "Management, travail et développement social" à l'université Paris-Dauphine. 

Spécialiste du monde du travail, il est l'auteur de nombreux livres, dont Donner et prendre : la coopération en entreprise (La Découverte, 2010).

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La position d'étranger fait ainsi partie de la fierté des patrons atypiques, parce qu’ils y trouvent des ressources auxquels les normaux accèdent mal. Dans cet esprit, ils proposent une deuxième leçon de management: valoriser la vision tactique par rapport au détriment de la perspective cognitive, éviter d’épuiser la capacité stratégique par trop d'efforts de modélisation. Une dirigeante autodidacte compare ainsi sa manière de raisonner avec celle de l'un de ses homologues polytechniciens. Elle se représente le problème posé comme un entonnoir dont le goulot représente la solution et le contenant l'environnement. Elle va passer beaucoup de temps dans le contenant pour identifier et comprendre les ressources et les contraintes, acteurs et institutions permettant de choisir le meilleur chemin lui permettant d'atteindre le goulot. Son collègue polytechnicien va au contraire distinguer immédiatement la solution, le goulot, et abandonner l'analyse de l'environnement, en pensant pouvoir la soumettre à sa solution. Il ira donc plus vite, mais de manière abstraite, non politique. Et il oubliera en chemin le contexte, sur lequel il devra finalement revenir pour mettre en œuvre sa décision. Le temps que l’autodidacte aura perdu initialement, m’explique-t-elle, sera compensé par la nécessité, pour le polytechnicien, de corriger une décision trop technique. Elle compare subtilement ces deux logiques : les immenses efforts qu'elle doit constamment réaliser pour parvenir à décider, en écoutant, en analysant, en remettant en cause ses propres croyances, en se pénétrant progressivement de la logique des acteurs ; et les efforts non moins conséquents de ses homologues, qui, s'ils souhaitent non seulement décider, mais également mettre en œuvre leurs décisions, doivent y apporter d'innombrables corrections, finalement lentes et couteuses. Implicitement, elle compare les deux grandes façons de concevoir le management: la démarche « incrémentale », qui consiste à améliorer progressivement la qualité d'une décision, et la démarche « rationnelle », qui consiste à trouver immédiatement les moyens les meilleurs pour atteindre des fins bien identifiées.

Le même raisonnement est parfaitement résumé par un entrepreneur issu de l'immigration:

« Je vois les choses de l’extérieur. Le fait que je ne sois pas natif m’amène à voir les choses différemment, en relief. C’est ce que j’appelle la " vision tactique des choses ". Ce relief, il est lié à ma lucidité de l’individu, à ma capacité à comprendre l’homme en situation ».

La position d'étranger ne peut ainsi être réduite à une position d'exclu. Elle part souvent de celle-ci mais débouche, pour ce qui concerne la trajectoire des patrons atypiques, sur une liberté dont ne disposent pas les natifs, et sur la lecture « en relief » que l'on ne peut mobiliser qu'en se reculant pour mieux voir. Cette position, si elle n'est pas initialement choisie, et si elle peut encore nuire parce qu'elle n'est pas normale, représente ainsi l'avantage de pouvoir échapper aux normes pour penser librement. Voici la manière dont une cadre supérieure, issue de l’immigration et handicapée, analyse cette posture:

Q : « Le fait d’avoir une différence, ce n'est pas une ressource dans certains cas ?

Une ressource… Moi je n’aime pas être comme tout le monde … Je n’aime pas être un petit mouton, je ne suis pas très conventionnelle, je suis plutôt anticonformiste en général.

Q : Et alors ça donne quoi, ça se porte sur quoi ?

(...) Je ne me plie pas forcément aux règles si elles ne me conviennent pas en fait. Alors je sais pas si c’est lié au handicap ou pas… Moi ça ne m’intéresse pas d’être dans un moule. Enfin, il y a beaucoup de gens qui recherchent à rentrer dans un certain moule pour être comme les autres, et être bien intégrés dans l’entreprise, dans la société. Moi je n’ai pas besoin de ça, parce que j’ai toujours été différente. »

Etre étranger ne résulte donc pas seulement des actions d'exclusion de la majorité ou de l'incapacité culturelle à pénétrer les codes cachés de la culture dominante. La position d'étranger provient également du fait que des individus construisent et finissent par tenir solidement leur rapport à eux-mêmes, autant que leur rapport aux autres. Ils se pensent comme différents et valorisent cette expérience sociale autant que la culture des natifs.

Si cette logique caractérise donc bien le positionnement des femmes dirigeantes, elle illustre, de manière plus générale, la liberté de penser et d'agir, propre à l'ensemble des patrons atypiques. Tous, parce qu'il leur est proprement impossible de soumettre leur comportement et leur système de valeur au modèle culturel dominant, revendiquent le droit à la différence, et tous en indiquent avec justesse les bénéfices du point de vue du management. Tous doivent également, pour articuler de manière acceptable pour les autres leur expérience sociale et leur position sociale, construire un modèle spécifique de rapport au travail et aux normes professionnelles.

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Extrait de "La force de la différence : Itinéraires de patrons atypiques", Presses Universitaires de France (octobre 2012)

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