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Larges suppressions d’emplois en vue dans les banques face à la mutation historique à laquelle elles sont confrontées
©Reuters/Charles Platiau

Atlantico Business

Larges suppressions d’emplois en vue dans les banques face à la mutation historique à laquelle elles sont confrontées

Les banques sont malades parce qu‘elles font parfois n’importe quoi. Mais elles sont malades parce qu’elles sont obligées de s’adapter à une modernité qui va plus vite qu’elles ne le pensaient.

Jean-Marc Sylvestre

Jean-Marc Sylvestre

Jean-Marc Sylvestre a été en charge de l'information économique sur TF1 et LCI jusqu'en 2010 puis sur i>TÉLÉ.

Aujourd'hui éditorialiste sur Atlantico.fr, il présente également une émission sur la chaîne BFM Business.

Il est aussi l'auteur du blog http://www.jeanmarc-sylvestre.com/.

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L’annonce du prochain plan stratégique de la Société générale a secoué l’ensemble du monde bancaire et tous les personnels. 900 emplois – en plus des 2550 des annonces précédentes - et 300 agences sont amenés à disparaître d’ici 2020. C’est sans doute la première fois qu’une grande banque annonce haut et fort la nécessité de s’adapter aux contraintes de la modernité. Elle annonce et se prépare à la grande transformation pour éviter le syndrome de la sidérurgie. 

La Société générale a connu un tel traumatisme au cours des dix dernières années, avec l’affaire Kerviel, que Frédéric Oudéa a juré qu’on ne l’y reprendra plus.

L’affaire Kerviel, du nom de ce trader qui a « pété les plombs" en salle de marché en faisant perdre à la banque près de 5 milliards, n’a été que le symptôme d’une stratégie mise en place avant la crise.

Parce qu’avant la crise, la Socgen était sans doute la plus grosse des petites banques, mais aussi la plus petite des très grosses. Et pour éviter d’être mangée par les quelques grosses banques européennes, ses dirigeants avaient choisi d’en faire une banque riche et chère. Rapide et nerveuse. Presque spéculative.

Du coup, la Société générale avait mis le paquet sur les opérations de marché et particulièrement celles qui sont à risque parce que ce sont elles qui rapportaient les meilleurs rendements. Ces performances garantissaient l’indépendance de la banque et les bonus des équipes dirigeantes. Jusqu’au jour où l’un de ses traders a raté un virage et foncé dans le mur.

On ne conduit pas une Formule 1 comme une voiture de grand tourisme ou alors on accepte de prendre les risques mortels. La Société générale a pris à ce moment-là des risques mortels.

Depuis, tout le monde s’est un peu calmé, les Etats ont obligé les banques à être un peu plus réservées dans leur numéro de spéculation. Sauf que les banques sont confrontées à des mutations auxquelles elles ne peuvent pas échapper. Alors,  il y a des banques dans le monde qui font mine de penser que les arbres remontent jusqu’au ciel, en Grande-Bretagne et aux USA, mais beaucoup sont obligées de se transformer,  d‘où ces plans stratégiques qu’elles rendent publics ou pas.

Alors, beaucoup sont très sévères à l'égard des banques, beaucoup pensent qu‘elles ont manqué de sagesse et de prudence, beaucoup savent qu‘elles ont dissimulé des risques... mais ça fait un peu partie de la vie du banquier moderne.

Sans complaisance, ni bienveillance particulière, les banques modernes sont confrontées à trois séries de contraintes auxquelles elles n’échappent pas, et qui expliquent leur plan stratégique de réduction de coûts et d’emplois.

Le premier défi que les banques ont à relever est celui de la sécurité financière. C'est un souci permanent. Parce que la sécurisation des activités est au cœur de la stabilité bancaire. Alors, l’Etat et les organismes régulateurs fixent des obligations (c’est l’objet de Bâle 3, puis bientôt de Bâle 4), mais cette régulation oblige les banques à détourner une partie de leurs ressources pour renforcer leurs fonds propres et leur solvabilité. Et chaque fois que les banques renforcent leurs fonds propres, c’est autant de capitaux qu‘elles auront en moins pour financer l’économie et prendre des risques avec les entreprises. Difficile de reprocher aux banques à la fois de prendre trop de risques pour elles-mêmes et de ne pas en prendre pour leurs clients. Tout est lié. Une banque trop prudente est une banque qui ne soutiendra pas l’économie. Il faut donc jouer sur les deux tableaux, trouver un équilibre viable. Pas facile.

Le deuxième défi à relever est celui de la mondialisation. Si nos banques limitaient leurs activités à l’hexagone, le problème serait simple, mais les banques sont immergées dans le mode globalisé avec des interconnections nombreuses et des échanges variés. Tout le monde prête à tout le monde. La titrisation a créé un vaste marché international des produits bancaires où les principaux acteurs sont tous plus ou moins systémiques. Une banque qui chute peut en entrainer d’autres. Comme en septembre 2008 quand la faillite de Lehmann Brothers avait bloqué la totalité des marchés interbancaires, ce qui a provoqué plus de dix ans de crise économique et sociale.

Ce défi est d’autant plus difficile a relevé qu’il n existe pas de gouvernance mondiale du monde de la banque et que toutes sont en concurrence mais qu‘elles ne sont pas à égalité dans les procédures à respecter. Exemple, quand Donald Trump dérèglemente le système américain, il donne aux banques US un avantage compétitif mais il leur fait aussi courir un risque non seulement à elles-mêmes mais aussi à l’ensemble du système mondial.

Le troisième défi aujourd’hui est le digital. La banque est confrontée à la nécessité d’automatiser une grande partie de ses procédures pour des raisons de sécurité et de compétitivité, ce qui représente moins d’emplois. Mais le plus grave c’est que les banques qui sont en concurrence entre elles commencent à rencontrer la concurrence des grands du digital comme Facebook, Amazon, Google ou même Alibaba. Sans parler des opérateurs de mobiles qui possèdent déjà une relation avec le client privilégié.

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