Entrepreneur ou médecin, l'incroyable histoire du Henry Ford indien de la chirurgie cardiaque

Quand Mère Teresa a été victime d’une attaque cardiaque en 1984, elle avait été admise à l’hôpital Birla de Calcutta et soignée par le Dr. Devi Shetty, un médecin pas comme les autres.

Entrepreneur ou chirurgien, entre les deux son cœur balance. Il a reçu de nombreux prix pour récompenser son génie de l’innovation de la part d’Ernst & Young, la Fondation Schwab et la revue The Economist. En outre, The Wall Street Journal n’hésite pas à le décrire comme le “Henry Ford de la chirurgie cardiaque”. En 2001, il créé un gigantesque centre de cardiologie en périphérie de Bangalore, dont l’objectif principal est de réduire les coûts d’une opération du coeur afin que riches comme pauvres puissent en bénéficier.

Sa mission : sauver des vies, mais également le secteur de la santé. « Le système est fondamentalement erroné. Moins de 10% de la population mondiale peut se permettre une opération du coeur. Plus de 90% de la population ne peut ni se permettre ce genre d’opération, ni aucune autre qui pourrait les sauver. Ne pas pouvoir s’offrir la solution à son problème n’est pas une solution. »

En dix ans seulement, l’hôpital du Dr. Shetty s’est transformé en un vaste réseau de centres de santé baptisé Narayana Hrudayalaya. Sept ans plus tard, la “petite” entreprise du Dr Shetty a créé quelque 30 000 lits, en Inde, en Afrique et en Asie : ainsi espère-t-il faire baisser sensiblement le coût d’une chirurgie cardiaque grâce à des économies d’échelle. Une question nous vient à l’esprit en lisant cela. Il est coutume de penser qu’en privilégiant la quantité, la qualité va faire défaut, compromis oblige: pour offrir un meilleur service, il faut augmenter les prix et réduire les quantités. À l’inverse, faible coût et grande quantité impliquent de rogner la qualité, ce qui, d’un point de vue de la cardiologie, semble incongru ! Le Dr. Shetty n’est pas de cet avis, ne se fie pas aux croyances populaires, et sait ce qu’il fait.

« Le meilleur moyen de réduire les coûts des soins, c’est justement d’opter pour la meilleure des qualités. Quand vous visez la qualité, les patients rentrent plus vite chez eux, ils sont satisfaits du résultat et c’est comme cela que nous gagnons. Dans le monde, le risque d’escarres à la suite d’une opération du coeur est d’environ 8%. Je peux vous dire qu’au cours des six derniers mois, ce risque s’est avéré nul dans nos centres. C’est un exemple qui démontre qu’un changement de méthode aura un impact sur votre résultat à la fin du mois. Nos objectifs sont simples: pratiquer une lourde opération pour 1 600 $ tout en maintenant notre seuil de rentabilité. Notre prochain objectif est de réaliser cette même opération pour 800 $ seulement et toutes nos équipes s’y attèlent. »

Mais la définition de la qualité selon le Dr. Shetty ne se cantonne pas à de simples mesures de coût, aux risques d’escarres, ou au taux de mortalité. Sa vision de la qualité va bien au-delà de ses réussites en salle d’opération. Plutôt que de parler de patients, le Dr Shetty préfère parler de ses « clients ».

« Dans cet hôpital, nous encourageons les gens à se plaindre ; lorsqu’ils réclament, cela vous informe que quelque chose ne va pas et qu’il faut y remédier. Nous encourageons l’utilisation d’un numéro spécial pour nous joindre. Chacun est libre d’appeler ce numéro quand il le souhaite pour exprimer son mécontentement. Il fut un temps où l’on recevait des centaines de plaints au quotidien, tous secteurs confondus dans l’hôpital. Aujourd’hui, nous parvenons à limiter ces appels à 150 voire 100 par jour. Ces plaintes sont enregistrées, traitées et nous en tirons des conclusions. Le but étant de toujours répondre à ces griefs. Nous ne nous en plaignons pas, au contraire! C’est recommandé. Vous voulez vous améliorer? Devenir plus fort? Encouragez la critique. »

Dr. Shetty souligne que son modèle de soins est viable, essentiellement parce qu’il peut compter sur une équipe motivée et heureuse de travailler. Une clientèle satisfaite, des employés contents, chez Narayana Hrudayalaya, la motivation a bien plus de valeur que l’argent.

« Nos médecins ne sont pas des scientifiques. Ce sont des artistes, les docteurs hors-pair qui excellent dans leur domaine et ont tendance à être excentriques. Nous les comprenons, nous faisons partie des leurs. Il est donc facile de recruter et garder nos médecins. A moins d’être fou, personne ne pourrait faire ce métier et devenir un grand médecin. Ces médecins un peu dérangés ont des ambitions et des besoins complètement différents des autres. Alors pour les retenir, vous devez leur donner ce qu’ils recherchent, vous devez trouver ce petit plus. Et ce n’est pas l’argent qui fera l’affaire. Non, ils recherchent des défis et des missions singulières. C’est pour ça que vous devez imaginer un concept, un environnement où ils pourront exprimer leur créativité et exceller.

« La plupart de nos employés ne sont pas médecins, mais infirmiers, électriciens, ou autres et viennent d’un milieu modeste. Ils savent que des soins moins chers peuvent faire toute la différence dans un système de santé. Ce n’est pas bien difficile de motiver ces personnes pour qu’elles travaillent d’arrache-pied et qu’elles se donnent à fond alors que des vies humaines sont en jeu ils savent que nous sommes là pour les aider et que si un membre de leur famille nécessite des soins, il peut venir ici car il aura les moyens de se faire soigner dans notre hôpital. C’est ce qui nous démarque des autres établissements dans le monde. Il y a un sentiment d’appartenance. Si nos employés ont la sensation d’être chez eux dans nos locaux, leur attitude envers le client change du tout au tout. Il est essentiel que nos équipes croient en l’avenir de cet hôpital et en ce pour quoi il a été créé. »

Si le complexe hospitalier Narayana Hrudayalaya parvient à réduire ses coûts continuellement en gardant le cap, il place la barre très haut pour dénicher des perles rares et constituer une équipe de talents. Le Dr Shetty n’oublie pas qu’il doit assurer le relais, recruter et compter sur la prochaine génération de chirurgiens.

« Nos hôpitaux dispensent des cours et des formations pour la génération à venir de spécialistes, de cardiologues et de chirurgiens. C’est primordial et l’on remarque que les établissements qui instaurent des normes depuis plus de 20 ans sont et resteront des Institutions.Nous formons des apprentis-chirurgiens : les former signifie leurs donner les compétences nécessaires, mais également forger leurs personnalités. Ces jeunes sont entre les mains des meilleurs parmi les meilleurs du secteur. Ils avancent sur des épaules de géants. Quand ces jeunes prendront la relève, nous attendons d’eux qu’ils élèvent cet établissement à un niveau bien supérieur, car ils auront été à bonne école ... l’une des meilleures écoles de la santé. Voilà nos perspectives. Et cette évolution a lieu en ce moment même sous vos yeux. »

« Si vous êtes capable de diminuer les coûts d’une opération comme celle du cœur, vous êtes capable de baisser le prix de n’importe quoi. »

Extrait de "Business is Beautiful : l'Art de cultiver la différence", Jean-Batiste Danet, Nick Liddell , Lynne Dobney , Dorothy MacKenzie, Tony Allen, (éditions LID publishing Ltd). Pour acheter ce livre, cliquez ici.