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Julien Pouget : "La génération Y veut pouvoir vivre intensément en dehors de l’entreprise"
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L'interview Atlantico Business

Julien Pouget : "La génération Y veut pouvoir vivre intensément en dehors de l’entreprise"

La génération Y offre son lot de clichés et de défis à la société. Le monde de l'entreprise, loin d'être épargné, doit de plus en plus faire face aux attentes de ces nouveaux entrants du marché du travail. Pour Julien Pouget, auteur du livre "Intégrer et manager la génération Y", les jeunes collaborateurs, multitâches et accrochés à leur vie privée, sont un atout qui permet de renouveler l'organisation de l'entreprise.

Julien Pouget

Julien Pouget

Julien Pouget s'intéresse aux évolutions de la société et à leur impact dans l'entreprise. Président du cabinet JP & Associés, il est l'auteur du livre Intégrer et manager génération Y et anime le blog La génération Y.

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Quelles sont les attentes de la génération Y et comment y répondre ?

L'attente qui surprend le plus concerne la recherche d'un meilleur équilibre vie privée/vie professionnelle. Même si cette attente n’est pas nouvelle en soi, les membres de la génération Y l'expriment avec plus d’intensité. Dès l’entretien d'embauche, ils ont tendance à poser des questions sur des thématiques qui n'étaient pas abordées auparavant, comme les horaires de travail, l’existence ou non de RTT, la durée des congés, etc. On remarque également que de plus en plus de collaborateurs - y compris hommes - demandent des horaires aménagés sous la forme de télétravail, de 4/5ème, etc. Et ce pour des raisons très diverses : s’occuper de la famille, mener un projet d’études, un projet associatif, etc. Les membres de la génération Y ambitionnent de réussir également dans la sphère personnelle. L'idée est en gros : "j’aime mon travail mais j’ai une vie en dehors et j’attends de mon employeur qu'il l'accepte." Lorsque l'entreprise fait l’effort de s’intéresser à la vie du collaborateur, elle y gagne car le collaborateur aura tendance à être plus impliqué dans son travail. 

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Les employeurs sont-ils enclin à faire face aux comportements de cette nouvelle génération ?   

Beaucoup de recruteurs sont mal à l’aise avec ces questions. Classiquement, on leur a expliqué que ce genre de questions à l’entretien d'embauche était le signe que le candidat qui les posait n'avait pas de valeur et qu’il fallait écourter l’entretien. Or, aujourd’hui, ces questions émanent de candidats aussi bien avec un "bon" qu'un "mauvais" profil. On ne peut plus conclure comme on le faisait auparavant que ces questions sont le signe d’un mauvais collaborateur.

Je pense que les entreprises y réfléchissent de manière active aujourd’hui, même s’il y a un tabou. Sur le fond, il existe un autre frein de nature "culturelle". Beaucoup d’entreprises mesurent l’implication de leurs collaborateurs au vu de leur présence horaire. Il y a cette espèce de raccourci idiot où l’on considère que si quelqu’un est là très tôt ou très longtemps, il est très motivé. C’est une idée qui est bien évidemment en train de changer. On se rend bien compte que les gens sont certes motivés et compétents, mais ils n’ont pas vocation à vivre et dormir au travail.

Que mettre en place pour intéresser ces jeunes biberonnés au chômage, au contrat court, et à la flexibilité ?

D’abord, il faut souligner que le coté contrat court n’est un problème que parce que la société française n’a pas intégré ce phénomène. Spontanément, si vous demandez à un jeune s’il préfère un contrat sur 30 ans ou un projet intéressant sur 6 mois, il n’y a pas photo ! Il va préférer un contrat court. Là où ça devient problématique, par exemple, c’est lorsque les banques vont continuer en dépit du bon sens à exiger que le collaborateur soit dans un CDI. Du coup, des jeunes seront très exigeants sur la nature de leur contrat alors qu’eux-mêmes préféreront enchaîner des missions plus courtes.

Une partie de la motivation est le fait de proposer une diversité de tâches, et en tout cas de tout faire pour éviter la monotonie et la répétitivité. Beaucoup d’organisations et d’entreprises ont été habituées à donner un travail, une tâche, une mission. Et aujourd’hui on voit des jeunes qui sont en logique de multitâches. De la même façon qu’ils ont toujours 15 « fenêtres » ouvertes sur leur ordinateur, ils ne voient pas très bien pourquoi il n’aurait qu’une seule mission en cours : quand c’est le cas, cela a le don de les ennuyer ! Les managers qui arrivent à motiver leurs troupes, notamment les jeunes, sont ceux qui parviennent le mieux à diversifier les missions.

La génération Y est peuplée de "digital natives", ces jeunes nés avec les nouvelles technologies de l’information et la communication. Ça joue également dans l’entreprise ?

On a effectivement une génération de personnes qui disposent d’outils performants à la maison. Ils vivent donc relativement mal d’arriver dans un environnement de travail dégradé technologiquement. Lorsque les systèmes sont lents à réagir ou qu'il est impossible de lire ses mails, c’est à la fois une source d’agacement et de stress. Ça a toujours concerné toutes les générations, mais la génération Y est beaucoup plus technophile, bien plus habituée à ce que les choses aillent vite. L’employeur qui ne propose pas un environnement de travail moderne, c’est une source de démotivation.

Quels avantages d’avoir des jeunes et comment organiser leurs talents ?

J’ai coutume de dire que ce sont des "empêcheurs de tourner en rond". Les  entreprises ont tendance à fonctionner de manière répétitive sans s’interroger sur la façon dont elles fonctionnent, dont elles suivent un ordre, et leurs routines. Le gros avantage d’avoir des jeunes dans une équipe réside dans le fait qu'ils ont tendance à interroger les méthodes de l'entreprise. Ils questionnent régulièrement leurs collègues sur le "pourquoi" du travail qui leur est donné, la raison d'une interdiction, suggèrent des alternatives, etc. On n’est pas à l’abri d’une bonne idée qui vient précisément de l’œil neuf de la personne pas encore façonnée aux méthodes, processus, et outils de l’entreprise. C’est un atout.

La génération Y peut apporter son goût pour la rapidité, perçu comme un challenge par les managers et les entreprises. C’est vu comme quelque chose d’effrayant. Je vois ça comme un avantage. Avec la globalisation, quelque soit le secteur sur lequel vous êtes, celui-ci va évoluer de plus en plus vite et devenir de plus en plus global. Les jeunes sont plus "internationaux", ils ont fait Erasmus ou ont bénéficié d’une éducation aux langues étrangères, ils ont envie de rapidité, ils sont tout à fait sur-mesure pour le monde dans lequel on évolue aujourd’hui. C'est un atout également sur le plan commercial, le consommateur ressemble  beaucoup à ça : pour comprendre les clients "jeunes", ce n’est pas inutile d’avoir également des collaborateurs de la même génération.

Les relations entre jeunes et seniors sur les lieux de travail, vous y voyez une source de conflits générationnels ou bien une opportunité ?

On peut avoir des petits frottements effectivement lorsqu’on a une entreprise très monoculturelle : soit très senior, soit au contraire uniquement composée de jeunes. Il y a parfois des chocs de culture lorsque vous avez un senior au milieu de 15 jeunes, ou l’inverse. Le meilleur outil contre ces conflits, c’est de faire des équipes intergénérationnelles. Souvent, les meilleurs équipes sont celles qui mélangent des seniors, des jeunes, et des personnes d’âge intermédiaire de manière à avoir des perspectives différentes. On arrive à des résultats plus intelligents que si tous sont du même moule, du même âge, ou de la même école.

Le problème naît du fait de ne pas assez confronter les gens à la diversité des générations. Les gens s’inquiètent de ne pas avoir les mêmes méthodes de travail ou les mêmes visions sur tels sujets. Ils s’en alarment ; personnellement, je m’en réjoui. Si on pense tous pareil, on n’a pas grand-chose à s’apporter. Intégrer la génération Y est une vraie richesse pour l’entreprise, il ne faut pas s’en inquiéter, bien au contraire. Pour l'avenir, une chose est sûre : les managers qui parviennent à faire vivre et travailler ensemble des générations différentes auront un avantage concurrentiel de taille.

 

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