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La génération Y ne rejette pas l'autorité, mais elle a à l'esprit que la hiérarchie doit reposer sur la compétence, pas sur un simple organigramme.
La génération Y ne rejette pas l'autorité, mais elle a à l'esprit que la hiérarchie doit reposer sur la compétence, pas sur un simple organigramme.
©Flickr/Victor1558

Ni patron, ni troufion

La génération Y face à la crise : des salariés qui ne veulent plus être les petits soldats de l’entreprise

Portrait-robot de ceux qui réinventent le concept "d'adulte". Troisième volet : le travail (3/4).

Julien Pouget

Julien Pouget

Julien Pouget s'intéresse aux évolutions de la société et à leur impact dans l'entreprise. Président du cabinet JP & Associés, il est l'auteur du livre Intégrer et manager génération Y et anime le blog La génération Y.

Voir la bio »

A (re)lire :

L'épisode 1 : La génération Y face à la crise : enquête sur les jeunes adultes du 21e siècle

L'épisode 2 : La génération Y face à la crise : engagement et vie sentimentale ne font plus bon ménage

Atlantico : La génération Y, qui regroupe des personnes nées approximativement entre 1980 et 2000, a fait son entrée sur le marché du travail il y a quelques années. Quel rapport entretient-elle avec l'entreprise ?

Julien Pouget : Son rapport à l'autorité est différent de celui des générations précédents. Elle ne rejette pas l'autorité ou la notion de chef, mais elle a à l'esprit que la hiérarchie doit reposer sur la compétence, pas sur un simple organigramme. Elle est donc très attachée à ce que peut lui apporter ses responsables. Avant, les employés avaient tendance à respecter par défaut les personnes au-dessus d'eux, aujourd'hui ce n'est plus le cas : il n'y a plus de dévotion particulière envers les personnes haut-placées dans l'organigramme, sauf si elle peuvent leur apporter quelque chose en termes d'apprentissage, de compétences, etc.

Autre différence, en termes de relations au quotidien, il y a moins de barrières : la génération Y est plus directe, dit ce qui lui plait ou non, elle est parfois plus familière. Ce n'est pas évident à gérer par les managers, car ils sont habitués à l'équation classique : « je donne un ordre et je vérifie ensuite qu'il a été appliqué ». Aujourd'hui, ils sont face à des jeunes qui veulent comprendre le pourquoi de l'ordre, à quoi il sert, en discuter avec le responsable et faire le travail de manière décontractée.

On ne peut pas lui dire : « fais telle tâche », car immédiatement il demandera « pourquoi, à quoi ça sert, que veux-tu en faire ? » C'est assez typique de cette génération. D'ailleurs, en anglais, "génération Y" se prononce "génération why", la "génération pourquoi". Face à cela, les managers ont parfois l'impression de se justifier, ils prennent le "pourquoi" comme une remise en cause personnelle. Mais c'est simplement pour les jeunes un simple désir de comprendre ce qui leur est demandé.

Cette volonté de compréhension du fonctionnement de l'entreprise montre-t-elle une ambition plus affirmée ?

Je ne sais pas si on peut relier cela à l'ambition. Personnellement, je trouve plutôt agréable d'avoir quelqu'un en face de mois qui cherche à comprendre ce que je lui demande. On peut ainsi arriver à un niveau d'accomplissement supérieur. Ca a aussi un avantage au niveau de la sécurité : si les gens comprennent les mesures, ils sont plus susceptibles de les appliquer.

Certains indices me font penser qu'ils ont une ambition très forte : celle d'avoir un équilibre entre leur vie au travail et leur vie perso. C'est cela leur ambition : réussir à concilier les deux.

Cette volonté de ne pas tout miser sur l'emploi est-elle liée à la crise, et au fait que l'emploi "à vie" n'existe plus ?

La conjoncture économique empêche toute entreprise de promettre quelque chose à plus de 5 ou 10 ans. Il y a aussi une explication plus sociologique : certains de ces jeunes ne veulent pas reproduire un schéma de surinvestissement au travail qui fut celui de leurs parents. Cette génération Y a vu ses parents tout miser sur l'emploi, avec des résultats à géométrie variable. Il y a eu des réussites bien sûr, mais aussi des échecs cuisants, et ces gens qui avaient tout misé sur le travail n'avaient aucune autre branche à laquelle se rattraper, notamment la branche personnelle. Lorsqu'ils ont perdu leur travail, ils ont tout perdu.

La génération Y a donc intégré l'idée qu'il fallait marcher sur deux pieds, avec d'un côté la vie personnelle épanouie et de l'autre la vie professionnelle réussie.

Selon un sondage Ipsos publié en janvier, les salariés de moins de 30 ans ne sont pas bien perçus par les salariés plus âgés, qui les jugent plus ambitieux et individualistes, moins efficaces et motivés. Comment un employeur peut-il faire cohabiter plusieurs générations sous le même toit ?

J'ai la chance, grâce à mon métier, de parcourir beaucoup d'entreprises différentes, et je vois tous les cas de figure. Parfois, les générations n'ont pas une bonne image les unes par rapport aux autres, mais ça va dans les deux sens. Des gens expérimentés vont vous dire « ah les jeunes... ce n'est plus ce que c'était », mais des jeunes pourront très bien prononcer des amabilités du même genre.

C'est souvent un manque de compréhension mutuelle. Je me souviens d'une entreprise où le DRH avait demandé à ses salariés la définition d'un « bon professionnel ». Tous les anciens avaient dit : « c'est facile ! C'est celui qui, avant de prendre une décision, étudie toutes les possibilités et prend l'option la plus sûre ». Les jeunes avaient dit : « c'est facile ! C'est quelqu'un qui décide rapidement ». Ils n'avaient donc, à la base, pas la même idée de ce qu'était un bon professionnel, ils pouvaient donc difficilement être enthousiastes les uns envers les autres.

En arrivant avec des idées différentes, la génération Y peut bousculer des habitudes et empêcher l'entreprise de tourner en rond. Ca a des côtés dérangeants pour des structures parfois habituées à un mode de travail, mais je suis optimiste, car les Y posent souvent de bonnes questions. Il ne faut pas forcément aller dans leur direction, mais cela incite les managers à ce poser eux aussi des questions, et c'est en soi une bonne chose.

Que peut faire l'entreprise pour améliorer la compréhension entre les générations ?

Elle peut par exemple présenter les caractéristiques de la génération Y aux managers ; ça leur permet de prendre du recul, de décoder la génération Y et de ne pas avoir de réaction épidermique. Un manager qui entend un jeune lui demander « pourquoi ? » aura tendance à penser « il se croit plus malin que moi ». Si on lui explique que cette question revient souvent dans cette génération, il se rendra compte que ça n'a rien de personnel.

Il est aussi intéressant de rapprocher les générations par le tutorat intergénérationnel, en demandant à un senior de former un jeune. Cela permet aux deux générations d'échanger, de se parler. Et quand on se connait mieux, on a une opinion moins négative de l'autre.

Propos recueillis par Morgan Bourven

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