Consanguinité des élites économiques françaises : Areva paie la facture... et le cas Lauvergeon n'est malheureusement pas une exception

Atlantico : Un pré-rapport de la Cour des comptes dont le quotidien Les Echos a publié de larges extraits mardi 13 mai dresse un bilan jugé décevant des années Lauvergeon à la tête d'Areva (voir ici). Dans quelle mesure le cas d'Anne Lauvergeon est-il révélateur des failles du système français en matière de création des élites économiques ? 

Hervé Joly : Anne Lauvergeon a été nommée en 1999 par le gouvernement Jospin à la tête de l’entreprise publique Cogema, qu’elle a transformée deux ans plus tard en Areva après sa fusion avec Framatome. A 40 ans, elle n’avait qu’une expérience restreinte comme dirigeante industrielle, avec deux années dans le groupe Alcatel, et une connaissance directe de l’énergie nucléaire réduite à un stage au Commissariat à l’énergie atomique durant sa formation d’ingénieur du corps des Mines. Sa brillante promotion devait beaucoup à sa proximité avec le gouvernement socialiste, et à son passé de "sherpa" dans les sommets internationaux de François Mitterrand à l’Élysée. La pratique de nommer d’anciens collaborateurs ministériels issus des grands corps, sans expérience particulière de la branche, à la direction des entreprises à participations publiques est tout aussi répandue avec les gouvernements de droite, mais elle apparaît plus discrète car les prétendants perçus comme légitimes ont plus naturellement des affinités politiques avec eux.

D'où nous vient cette spécificité d'un point de vue historique ?

Elle s’explique à la fois par le rôle particulier joué depuis longtemps par l’État, avec, d’une part, son accaparement des meilleurs produits d’un système scolaire très sélectif au profit des grandes écoles et des grands corps de fonctionnaires et, d’autre part, son interventionnisme dans l’économie marqué notamment par le développement d’un important secteur public.

L'endogamie des élites françaises est-elle un frein à la bonne gestion des grosses entreprises françaises ? 

On peut considérer qu’en figeant des filières de recrutement très étroites elle peut décourager des vocations managériales, ceux qui n’ont intégré les bonnes écoles ou les bons corps à 20-25 ans ayant peu de chances quels que soient leurs mérites professionnels de parvenir aux fonctions dirigeantes. D’un autre côté, on peut défendre le système en considérant que, d’une part, en faisant jouer les uns et les autres dans des divisions différentes selon leurs origines, il borne le champ des possibles en laissant à chacun la possibilité de réussir dans sa catégorie sans provoquer de désillusions, et que, d’autre part, il reste même au sein de viviers aussi étroits que les grands corps assez de prétendants possibles pour que ceux qui sont choisis soient à l’arrivée de bons dirigeants.

Ces haut-fonctionnaires placés au sommet de ces entreprises ont-ils la culture du profit ? Connaissent-il vraiment leur secteur d'activité ? Est-ce un poids pour l'entreprise ? 

Beaucoup d’anciens fonctionnaires reconvertis dans les affaires ont montré depuis longtemps qu’ils n’avaient rien à envier aux purs professionnels de l’entreprise dans leur goût pour le profit. Des hommes à la réussite aussi contrastée que Jacques Calvet (Peugeot SA) ou Jean-Marie Messier (Vivendi) ont en commun de ne pas avoir géré leurs entreprises comme des administrations sans but lucratif. Le problème de la connaissance du secteur d’activité est ambivalent. On trouve autant d’exemples de patrons qui ont réussi ou échoué dans une branche qu’ils connaissaient. Connaître intimement une branche permet sûrement de mieux en exploiter les ressources internes, mais peut aussi conduire à un certain aveuglement stratégique. À l’inverse, un patron venu de l’extérieur peut avoir plus de recul pour faire les remises en cause nécessaires, mais aussi ne pas savoir développer ce qui existe. Tout dépend de la conjoncture dans laquelle se trouve l’entreprise. Pour opérer les réorganisations attendues dans l’industrie nucléaire, Anne Lauvergeon a longtemps incarné à la tête d’Areva une réussite industrielle. Il reste à démontrer que les erreurs qu’elle a commises ensuite n’auraient pas été partagées par un patron au profil plus spécialisé.

Cette reproduction des élites empêche-t-elle de renouveler les profils d'entrepreuneurs ? En quoi et comment ce système est néfaste à l'économie française ?  

Les profils sont trop homogènes. Ceux qui réussissent sont toujours les meilleurs par leur capacité d’abstraction et leur esprit de synthèse, parce qu’ils étaient bons en maths ou maîtrisaient l’exercice de la dissertation. Il faudrait diversifier les cultures en associant mieux spécialistes montés par le rang et généralistes à l’expérience diversifiée.

Ce phénomène est-il une spécificité française ? A l'étranger, quels sont les processus de formation des élites économiques desquels nous pourrions nous inspirer ?

Le resserrement autour de quelques filières scolaires aussi étroites, jusqu’à des promotions de quelques centaines d’élèves par an pour les grandes écoles et quelques dizaines pour les grands corps, et l’importance du passage par la haute fonction publique sont des spécificités françaises. Il existe ailleurs des filières d’excellence, mais, d’une part, elles sont souvent plus ouvertes et, d’autre part, elles forment d’abord des hommes de métier, ingénieurs, vendeurs ou juristes. En France, les élites sont souvent, à la sortie de Polytechnique et de l’ENA, des généralistes de la gouvernance qui prétendent pouvoir tout diriger qu’ils ne savent rien faire d’autre. Valoriser comme en Allemagne aussi bien l’expérience de terrain par l’apprentissage que l’initiation à la recherche par le doctorat, plutôt que la seule reproduction du savoir scolaire par la réussite à un concours, offrirait sûrement des profils plus diversifiés et plus innovants. Leur réussite dans des industries à la technologie pointue comme les machines-outils s’explique largement ainsi. Nos dirigeants savent concevoir de grands équipements pour des contrats publics attribués par leurs pairs, moins faire de l’industrie de niche pour des clients privés aux exigences diversifiées.