Suppression de l’ENA : suivons l’exemple hollandais

Le Chef de l’État l’a officiellement annoncé, l’ENA va disparaître. A l’instar de cette petite révolution, tous les acteurs responsables du monde économique ou politique s’accordent à dire que transformer notre fonction publique est devenu indispensable. Le mauvais état des finances françaises et le poids des dépenses publiques dans notre PIB, à savoir 57% de celui-ci, contre 41% en moyenne pour les autres pays de l’OCDE en est la preuve.

Il est donc devenu urgent d’agir pour faire cesser cette gabegie publique, à rebours du contexte politique et social actuel. Réformer le chantier de la fonction publique et sa gestion, c’est en effet permettre la baisse des impôts des Français et l’augmentation du pouvoir d’achat qu’ils appellent de leurs vœux. Ces mêmes responsables savent pour la plupart d’entre eux ce qu’il faudrait faire : plus de flexibilité, plus de décentralisation, plus d’autonomie, moins de fonctionnaires, moins de mille feuilles administratifs, moins de découpage, etc.

Et pourtant, rien ne bouge vraiment ; les réformes apparaissent impossibles. Pourquoi un tel attentisme au sommet de notre État ? La réponse est en fait des plus évidentes : réformer la fonction publique demeurera toujours un échec tant que la fonction publique elle-même restera l’auteure de sa propre mue. Impossible d’être juge et partie d’un même système obsolète. De plus, contrairement au secteur privé, l’état de cessation des paiements n’est pas sanctionné dans la fonction publique grâce à toujours plus de subventions.

Seul le courage politique au plus haut niveau de l’état et le courage de managers de transition peuvent venir à bout d’une telle inertie, d’un tel manque d’action. Seule l’intervention de la société civile peut être à même de rétablir la situation.

Alors, qui sont ces managers de transition capables de sauver le soldat public français ? Des cow-boys sans foi, cost-killers sans loi, ou autres sobriquets dont on veut bien les affubler par manque de connaissance ? Loin de là. Personnalités expérimentées, « orientées résultats », les managers de transition sont capables de mettre leurs compétences au service de la transformation et non, contrairement à leurs homologues publics, leur intelligence au service du pouvoir. À l’inverse des femmes et hommes politiques, ils interviennent de manière temporaire, sans effet possible de rente, à la rescousse d’entreprises ou d’organisations nécessitant d’actionner les leviers du changement. Leur seule ambition : l’excellence opérationnelle au service de la transformation. Maîtres des situations complexes, ils agissent avec des objectifs et un calendrier précis. Femmes et hommes de dialogue, ils incarnent l’apaisement et l’intelligence relationnelle, au service de l’émergence des bonnes pratiques à long terme. Laissons-nous convaincre par les succès éprouvés de ces managers d’un nouveau type, capables de relever grands groupes privés en mutation et hôpitaux publics en souffrance.

Considérons enfin l’exemple hollandais, dont le plus gros marché des managers de transition… n’est autre que le secteur public, réformé par ce moyen et avec brio. Osons enfin prendre les décisions capables de rendre plus libre notre pays et plus performant notre système public. Soyons, une bonne fois pour toutes, courageux et mettons fin aux jeux de pouvoirs servant les femmes et les hommes de pouvoir.