Sarkozy et la réforme du statut des fonctionnaires : le best of de ce qui marche ailleurs

Nicolas Sarkozy remet sur le tapis la question de la réforme de l’Etat et de la diminution du nombre de fonctionnaires. Celui qui avait lancé en son temps la révision générale des politiques publiques (RGPP), de sinistre réputation, s’attaque à un problème lancinant qu’aucun pays n’est réellement parvenu à résoudre.

Que la France compte trop de fonctionnaires mal utilisés (expression à prendre d’un bloc : le sous-emploi ou le mal-emploi est un problème majeur dans le service public français) est une réalité que très peu de fonctionnaires eux-mêmes nient. Le problème est de passer de façon efficace du stade du constat au stade de la solution, et c’est ici que le bât blesse.

Cette difficulté s’est posée à tous les pays du monde occidental. Et la France serait bien inspirée de picorer quelques idées ailleurs.

Premier point : faut-il réformer le statut des fonctionnaires avant de redéfinir leurs missions?

Tous les pays qui ont décidé de s’occuper de leurs fonctionnaires avant de définir les objectifs futurs de leur service public ont connu des échecs retentissants. C’est par exemple le cas en Belgique avec la réforme Copernic de 1999, qui s’est attaquée au statut des fonctionnaires avant de réfléchir aux missions de l’administration. Une erreur fatale.

A contrario, la ville de Boston a décidé d’améliorer les performances éducatives de ses écoles primaires en s’occupant d’abord de la pédagogie et des programmes avant de s’occuper du statut des enseignants. Après une longue grève, les syndicats ont finalement accepté un système où 10% des enseignants sont licenciés chaque année, sur la base de leurs résultats. Une idée à creuser en France.

Deuxième point : la nécrose du service public est-elle un problème de statut ou de gouvernance ?

En réalité, le statut de la fonction publique en France offre de vraies marges de manœuvre. Mais les managers publics n’aiment pas les utiliser : la carrière publique se fait généralement sur une capacité à ne pas déplaire au politique (donc à faire le moins de vagues possible), mais jamais sur des critères de compétence dans la gestion publique. Cette particularité élimine tous ceux qui voudraient stimuler la performance par un management un peu audacieux.

Pour inverser cette tendance, des pays comme la Grande-Bretagne ou la Suède ont fait des choix reposant sur deux piliers. D’abord, ils ont chaque fois qu’ils l’ont pu cherché à rapprocher le statut des fonctionnaires et le statut des salariés du secteur privé. Ensuite, ils ont décentralisé les décisions en favorisant les agences et les instances locales, selon les principes du New Public Management, qui considère que les administrations centrales doivent se concentrer sur des fonctions stratégiques.

En France, des tentatives ponctuelles ont été menées, qui ont conduit à une augmentation des effectifs : les managers "locaux", forts de leur culture traditionnelle, ont continué à gérer sans souci de productivité.

Troisième point : et si on parlait d’administration numérique. Des entités comme le Luxembourg ont, depuis plusieurs années, entrepris d’améliorer la productivité de leurs services en numérisant et en dématérialisant le plus possible leurs procédures.Ce choix, qui suppose des investissements, demande un management capable de gérer efficacement le changement.

En France, les tentatives menées en ce sens au-delà de l’emblématique dématérialisation des impôts ont connu des ratés majeurs. Par exemple, l’Education Nationale a passé un marché de dématérialisation des copies d’agrégation… avant de ruiner le contribuable en passant un marché de rematérialisation des copies dématérialisées. Les correcteurs considéraient en effet qu’il était plus confortable de corriger sur papier plutôt que sur écran.