Survivre en entreprise : comment devenir un top manager... et le rester

Les heureux élus avaient été prévenus discrètement. Il ne fallait pas que cela fasse trop d’histoires avec ceux qui avaient été laissés sur le banc de touche. Ils formaient une sorte de société secrète, une confrérie, une élite. La future aristocratie de la boîte. Ceux sur qui s’appuierait, aujourd’hui et demain, la haute direction.

Il l’avait annoncé à Karine le matin, à l’heure du breakfast.

"Demain, je pars plus tôt. Il faut que je sois au boulot à 8 h 00.

– Tu as un petit déjeuner avec un client ?

– Non : je participe au stage Top management. "

Elle avait laissé, un instant, sa biscotte en suspens :

"Tu fais partie du Top management, toi, maintenant ?

– Eh oui, qu’est-ce que tu crois ?"

Il avait marqué un peu d’humeur devant son étonnement.

Qu’est-ce qu’elle s’imaginait ? Qu’il resterait toute sa vie cadre commercial ?

"Nous sommes quelques-uns à avoir été désignés par la direction. Les hauts potentiels du groupe. Ceux qui sont promis à l’international, aux responsabilités… Au Comex, demain, peut-être ?"

Ce matin-là, il était parti au bureau en sifflotant. Il se tenait un peu plus droit que d’habitude. Les feuilles perçaient aux arbres du boulevard. Il lui semblait que le printemps était en avance. C’était bien agréable que les jours rallongent. Il se sentait bien dans sa peau, bien dans son corps. Il faudrait qu’il se mette à l’aviron. Ou au squash. Ou au moins au ping-pong. Il avait été un peu déçu par la salle de réunion : une pièce aveugle en sous-sol, avec un paper board et des tables en Formica. Ça faisait petit budget, old style, un peu cheap compte tenu de l’enjeu de la formation.

Quand il était arrivé, ils étaient déjà sept ou huit sur place. Ils s’étaient mis en cercle pour boire un café, l’air faussement détaché, une main dans la poche. Ils avaient tous passé une veste. Un type en costume sombre et chemise blanche proposait des croissants avec un grand sourire engageant. Il essayait d’ "imprimer les prénoms de chacun dans son disque dur", il disait. Il était parti de Lille aux aurores, mais rien ne l’enthousiasmait plus que d’essayer de transmettre les quelques petits trucs qui changent la vie des décideurs. De les aider à mettre en ordre leurs préférences cérébrales et à traquer impitoyablement les brouilleurs de priorités et les voleurs de temps. Eux s’observaient du coin de l’oeil.

"Curieux qu’il y ait Flantier, pensait l’un. Un type sans grande envergure intellectuelle."

Il ne voyait pas quels espoirs pouvait fonder sur lui le board.

"Bizarre qu’on ait mis Blancpain dans la boucle, se disait l’autre. Le groupe sera tout de même assez disparate."

Il y en avait beaucoup qu’il ne connaissait pas. Il se demandait s’ils avaient tous le même âge, s’il y avait des sessions par niveau. Il avait constaté avec satisfaction qu’il n’y avait pas son N+1. Soit qu’on l’ait inscrit, par délicatesse, dans un autre groupe de travail pour éviter qu’ils soient ensemble, soit qu’on ait préféré le laisser en dehors d’un cursus qui n’était destiné qu’aux futurs cadres dirigeants. Compte tenu de ses limites, la deuxième hypothèse lui paraissait, de loin, la plus probable.

L’animateur avait commencé la séance par un petit speech. Dans un contexte mouvant, avec des personnels issus de métiers et d’origines différents, il avait trois objectifs : créer un référentiel commun de management pour l’ensemble des managers, permettre aux managers d’acquérir une boîte à outils complète et pragmatique pour devenir des relais fiables et entraînants vis-à-vis de leurs équipes, créer enfin une dynamique managériale valorisant le rôle des managers qui, en prenant du recul vis-à-vis de la notion de manager elle-même, sauraient mieux manager qu’avant.

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Extraits de N+1, Survivre en entreprise en 10 leçons, de Théodore Musard et Achille Wolfoni, Mango (septembre 2011)