Quand Isaac Asimov décrivait l’environnement idéal pour faire émerger des idées nouvelles en anticipant le monde d’aujourd’hui

Comment stimuler la créativité et l’innovation aujourd’hui ? Par un saut dans le passé d’un demi-siècle, nous dirait le scientifique Arthur Obermayer. En octobre 2014, ilretrouva parmi ses dossiers un article fort intriguant écrit par son ami Isaac Asimov en 1959. Le maître de la science-fiction s’y interroge sur l’environnement idéal pour produire des idées nouvelles (1). Asimov est un visionnaire. Cette assertion est presque devenue une évidence lorsqu’en 1964, au cours de sa visite de l’Exposition universelle de New York, il imagine avec une effrayante exactitude le monde tel qu’il le conçoiten 2014 (2).

En 2015, l’essai d’Isaac Asimov est une cuvée millésimée

Publié quelques années auparavant, cet essai sur la créativité apparaît particulièrement percutant dans les enseignements qu’il véhicule à nos consciences modernes. En 1959, Isaac Asimov et Arthur Obermayer travaillent pour la Darpa, l’agence de Défense américaine, à des recherches sur la façon la plus créative de déployer un bouclier antimissile. Asimov, craignant de voir sa liberté d’expression limitée par les informations classées secrètes, quitte le groupe. Il laisse un essai intitulé « De la créativité », qui ne franchit jamais le cercle confidentiel de la Darpa.En 2014, l’article est redécouvert par Arthur Obermayer avant d’être publié en intégralité le 20 octobre sur le site de la MIT Technology Review. Après plus de 50 ans dans un tiroir, l’essai d’Asimov est pour le quinquagénaire que je suis, une cuvée millésimée.

La thèse part d’un constat simple : quel que soit leur degré d’amélioration, les processus technologiques restent inadéquats à déployer un système de défense balistique sophistiqué. Il y manque un facteur humain : la créativité. Cette thèse résonne aujourd’hui avec uneforce particulière, car ellerésume deux idées-clés qui fondent le management du XXIe siècle. D’abord, l’idée que la puissance créatrice de l’homme constitue encore l’une des rares ressources inépuisables (3). Dès lors, une innovation infinie est possible en dépitde ressources économiques rares. Ensuite, l’idée que la somme des créativités individuelles, agencées et exploitées de façon intelligente, devient le support d’une immense intelligence collective. Et un formidable levier d’innovation et de performance pour nos organisations. 

Cinq façons de stimuler la créativité collective dans un environnement donné

À l’heure où nous traversons l’une des plus grandes crises économiques et sociétales, où les entreprises sont sommées de produire plus et mieux avec moins de moyens, dans des foyers où l’hyper-connectivité prend le pas sur la conversation, nos sociétés s’interrogent sur ce retour de l’inventivité, de la créativité, de la générosité et de la spontanéité dans les relations et plus encore les organisations. Il y a plus d’un demi-siècle, Isaac Asimov avait répondu à nos angoisses contemporaines. Il avait perçu l’intérêt d’exploiter les possibilités du cerveau humain au service de l’innovation. Il avait prédit la nécessité de valoriser les esprits pour faire grandir la société, en mieux. Il avait compris que la motivation individuelle, si l’on sait la faire émerger, révèle l’intelligence collective et démultiplie la performance socioéconomique.Se replonger dans ces lignes est l’occasion aujourd’hui de revisiter et redécouvrir des méthodes de gestion ancestrales visant à encourager cette« créativité »propre à chaque individu.

Isaac Asimov fournit cinq idées-clés pour stimuler la créativité, qu’il décrit comme applicable à tous les domaines de recherche. Premièrement, la confrontation des intelligences. Il recommande de rassembler des experts et des excentriques, afin de produire des connexions intellectuelles inattendues propres à faire émerger des idées nouvelles. Une innovation improbable a priori ne devient raisonnable qu’après avoir émergé dans la conscience collective.

Le second principe tient au contexte de travail, qui doit inspirer la confiance. Asimov remarque que la créativité dans un groupe a tendance à être perçue négativement voire tacitement muselée. Le collectif exerce une force coercitive qui contraint chaque salarié à se rallier à l’opinion majoritaire. Une fois les talents rassemblés, il convient de « libérer la parole » de chacun au sein du collectif.

La taille des équipes est ensuite le pendant indispensable d’un épanouissement individuel. Asimov expose les bienfaits d’une organisation du travail privilégiant les petits groupes de réflexion, car elle favorise la proximité des esprits et la cohérence des informations. La taille des équipes impacte également l’absentéisme (4).

Le cadre organisationnel étant posé, la créativité peut émergeruniquement d’un environnement de travail qui cultive une certaine légèreté et dénué d’enjeu de responsabilité. La créativité n’est finalement que l’effet collatéral d’un temps de réflexion informel, qui devient naturellement le lieu d’une production collective.

Asimov livre un coup de grâce avec son dernier principe : la présence indispensable d’un psychanalyste et d’un arbitre pour animer les sessions de créativité collective. La créativité n’est pas synonyme d’émergence anarchique de la pensée ; elle dépend d’un encadrement interne rigoureux.

Ces cinq idées simples constituent un véritable guide pour rendre nos sociétés plus prospères et nos organisations plus performantes. Asimov nous démontre que si la créativité ne se décrète pas, elle est latente en chacun de nous. Et queles conditions favorables à son développement n’attendent qu’un décisionnaire méthodique et audacieuxpour émerger.

Dans nos sociétés envahies par la technologie et les processus, l’enjeu de stimuler la créativité apparaît plus que jamais d’actualité, car l’intelligence collective est la clé de la prospérité de nos organisations.

Pourquoi Asimov ? Justement parce que ces cinq principes ne sont ni l’apanage de théories de science-fiction ni le privilège d’un contexte soixante-huitard qui ne connaissait pas la crise. Sous réserve que l’on se les approprie avec intelligence, ils peuvent avoir une implication directe sur notre façon de transformer nos organisations. Laissons-nous alors porter 50 ans en arrière et suivons cette méthode simple : remettre l’humain au centre.

Face à un État qui n’est plus en mesure de construire seul la société qui permette l’épanouissement et la reconnaissance personnels,l’organisation prend le relais. Si l’on comprend que chaque être humain a un besoin vital de laisser une trace, d’accomplir le geste qui lui est propre et qui le révèle, c’est que l’on a intégré la clé d’un management efficace, tourné vers l’humain.Certaines entreprises s’y attellent déjà, s’appuyant sans le savoir sur des méthodes managériales inspirées d’Asimov.

Appliquer ces cinq principes aujourd’hui, c’est remettre l’humain au cœur de nos organisations

D’abord, la confrontation des intelligences consiste àdéployer une politique de recrutement et d’accompagnementpropre à rassembler des talents divers. C’est le cas du groupe Danone, partenaire de l’association Atout Jeunes Universités pour recrutersur les campus des étudiants originaires de parcours variésvia des conventions avec les universités. Le groupe accompagne par ailleursdes jeunes issus de filières peu attractives à l’embauche.

L’émergence des idées de par la confrontation ne fonctionne que sous réserve d’instaurer en amont un climat de confiance. Faire une place particulière à chacun selon ses appétences et délier les langues ; c’est la logique qui préside au développement des fablabs (5), ces pépinières d’innovation qui rassemblent des talents différents,de l’ingénieur à l’entrepreneur, de l’artiste au designer. De grands groupes industriels ont perçu l’intérêt de ces espaces de travail dédiés à la créativité et au libre partage. Le ProtoSpaced’Airbus permet aux ingénieurs de tester leurs idées rapidement, affranchis des contraintes financières, juridiques et administratives des commandes de prototypes.

Asimov insiste sur la taille restreinte des équipes. En creux, il s’agit pour les organisations de bâtir des processus de production efficaces qui valorisent néanmoins l’importance de chaque individu. Faute d’être chose aisée, c’est surement le meilleur conseil qui puisse être appliqué en terme managérial. Car le « penser collectif » en vogue dans les organisations du XXIe siècle ne signifie pas pour autant « travailler collaboratif ». La notion de responsabilité individuelle entre en jeu, et elle implique à la foisune délégation de pouvoirs et une rigueur organisationnelle. À l’image de la hiérarchie des patrouilles de SNLE (6) dans la Marine nationale, organisées de façon à maintenir le cap, collectivement et grâce à chacun. À 300 mètres sous la surface, la promiscuité de la vie à bord et les enjeux tactiques des missions exigent une organisation pyramidale rigoureuse tout autant qu’une fluidité hiérarchique. Chaque poste est unique et irremplaçable,du matelot au pacha en passant par le maître principal.Pour autant, les jeunes recrues peuvent se voir attribués dès leur arrivée le rôle de barreurs et en cas de menace sécuritaire, l’ordre du matelot peut prévaloir sur celui du commandant. Le recrutement inclut des tests psychologiques : savoir-vivre, générosité, optimisme, charisme,égalent voire surpassent les savoirs techniques interchangeables. L’escadrille des SNLE ace génie de cultiver une rigueur organisationnelle pour créer les conditions d’un développement personnel à échelle humaine. Par conséquent, la réussite du commandant ne prend sens que relativement à celle de son équipe.

Asimov l’avait compris, la créativité n’émerge que d’un environnement informel, qui encourage les comportements plutôt qu’il ne les décrète.Au-delà des ressources productives, nos organisations doivent prôner la gratuité et l’altruisme. Elles sont investiesd’une mission d’instruction civique.La mobilisation des travaux de Marcel Mauss sur le don éclaire l’importance de l’engagement comme levier de créativité, face à un environnement du travail en perte de sens. À l’instar des sociétés primitives, le don, inégalitaire dans les termes de l’échange, réciproque mais non bilatéral, permet avant tout de créer un lien symbolique entre les individus et augmente à terme, la cohésion collective.Cette logique préside aux journées thématiques organisées par Serda, société spécialisée dans l’archivage. L’entreprise valorise un don de soi qui lui rapporte bien plus que les 5 000€ de budgets annuels investis. Chaque année, le cleaningday permet à tout collaborateur de ranger son bureau avant de participer au concours du meilleur gâteau. Des ateliers de créativité ont permis la création de cours d’informatique en milieu carcéral. Encourager l’engagement individuel, c’est tirer parti de ce que les salariés sont prêts à donner sans contrepartie.

L’idée finale d’une nécessaire modération de la créativité démontre toute la modernité de la thèse d’Asimov. Car la valorisation des esprits dans l’entreprise et son exploitation pour le bien collectif n’en n’est pas pour autant utopiste.La régulation passe par les fonctions supports en interne, en particulier les ressources humaines. Au-delà du recrutement, les RH sont garantes d’un accompagnement des salariés tout au long de leur carrière. Quant aux psychanalystes, il s’agit de notre médecine de prévention, chargée d’anticiper le mal-être et de poser des mots sur les maux. Les RH tout autant que les médecins de prévention sont les garde-fous qui assurent que chacun, dans une organisation du travail collaborative, s’octroie les prérogatives qui sont les siennes. Sans toutefois que créativité et épanouissement individuel ne deviennent synonymes de chaos collectif.

Ainsi, chacun des principes énoncés en 1959 trouveson équivalent, applicable et souvent déjà appliqué dans nos organisations contemporaines. L’intérêt du papier d’Asimov n’est pas alors de nous révéler clé en main les moyens d’une gestion collaborative et plus humaine dans nos organisations. C’est plutôt de nous livrer une méthode pour y libérer la créativité individuelle et engendrer une dynamique positive en termes de performance collective.

Dans une France pleine d’atouts mais qui manquait de méthode, cet essai tombe à pic

Les méthodes de management ingénieuses ne manquent pas dans nos organisations. Ces mêmes organisations n’en sont pas pour autant épargnées par le côté obscur de la modernité, porteur de drames psychiques, moraux et éthiques. Plus d'un salarié sur deux et plus des deux tiers des responsables d’équipes disent subir un stress régulier dans leur travail (7). Tous les deux jours, un suicide touche un artisan, un agriculteur ou un patron de PME (8). Si l’on ne redonne pas aux salariés le goût du travail et les voies et moyens d’adaptation aux changements socioéconomiques nécessaires, la France restera au mieux une terre d’innovation en éternel devenir, au pire elle vivra dans la nostalgie d’un génie et d’un universalisme perdus.Dès lors, remettre le facteur humain au cœur devient sinon un impératif, une urgence.

Finalement, la découverte du papier d’Asimov, dans le contexte qui est le nôtre, tombe à pic. Car la France dispose de tous les atouts pour réussir, en matière de dynamisme, de jeunesse, d’idées et d’initiatives.Nous vivons dans un pays où l’innovation a toute sa place, où les PME sont mises à l’honneur, qui a su exporter un modèle de grande distribution à l’international, où la compétence technologique, la richesse du tertiaire et de l’agroalimentaire ne sont plus à démontrer, où des nationalisations ont permis l’émergence de firmes mondiales. Nous jouissons d’une productivité horaire parmi les plus fortes au monde (9), d’une production culturelle foisonnante (près de 500 000 emplois) et d’un tissu associatif extrêmement dense (près d’1,1M d’associations loi 1901, plus de 60 000 créations annuelles).Nous vivons également dans un pays qui sait valoriser l’altruisme, avec plus de 12,5M de bénévoles, untaux moyen d’engagement de 40,3% en 2013 et une haussede 32% pour les jeunes depuis 2010 (10).

L’intérêt du papier d’Asimov est de nous livrer la méthode qui nous manquait pour retrouver une dimension ludique et itérative du travail. Pour former des « intrapreneurs » qui seront nos meilleurs alliés pour la réussite de nos projets. Pour rendre nos entreprises tributaires d’une parole libre. Pour accepter la dimension émotionnelle propre aux échanges et nourricière du travail collectif.

Cependant, il faut aller plus loin qu’Asimov dans la méthode. Car en 2015, encourager la créativité est bien plus qu’affaire de bien-être. Le défi pour nos organisations est de répondre à la fois à la perte de sens inhérente au travail dans l’économie moderne et au besoin de réalisation de chacun. En somme, de vaincre l’antagonisme souvent fantasmé entre travail et capital.

Cela implique une triple transformation.D’abord, de rendre nos responsables hiérarchiques polyvalents. Autrefois gestionnaires de la performance, ils deviennent tout à la fois capable de fédérer les équipes, d’inspirer la confiance, de recruter, d’accompagner, de déléguer, de gérer la gratuité et de modérer. Ils sont les alchimistes de l’intelligence collective. Ensuite, de faire du social le moteur économique de nos organisations. Dans le secteur privé, l’entreprise devient la boîte noire d’une motivation non-monétaire quand le service public s’équipe d’institutions de missions. Enfin, de redonner à la puissance créatrice de chaque salarié ses lettres de noblesse. Les exécutants deviennent des artisans, les ouvriers des bâtisseurs de créativité et d’innovation.

Cette triple transformation managériale constitue un défi ardu tout autant que passionnant pour nos sociétéset ô combien indispensable pour tout dirigeant dans une économie mondialisée et hyper-connectée. Et les initiatives prometteuses en ce sens ne manquent pas sur notre territoire.

Conclusion

François Michelin, visionnaire, grande patron et surtout profond humaniste, s’est éteint le 29 avril 2015 à l’âge de 88 ans. 1^er équipier de l’entreprise Michelin pendant 44 ans, il s’est employé tout au long de sa carrière à rappeler la valeur intrinsèque et infinie de chaque être humain. « Deviens ce que tu es » était son credo. Sa philosophie rejoint celle d’Asimov, au sens oùà la baisse de la motivation, il donnait comme réponsel’écologie humaine.

Une fois de plus, Isaac Asimov avait raison. Le management de l’innovation tel qu’il le concevait il y a un demi-siècle est plus que jamais d’actualité.En libérant les intelligences, en redécouvrant dans nos entreprises l’émerveillement, la passion, l’artisanat, l’unicité du geste,nous enclenchons un formidable levier de créativité collective, d’innovation etde prospérité.La réponse à notre question de départ est que la créativité trouve sa source au sein même de nos organisations, marchandes ou non. L’organisation des années 1960 comme l’entreprise du XXIe siècle sont les antichambres d’une innovation sociale née du concours de toutes les forces vives. Ce sont surtout des territoires de santé sur le plan individuel, qui forment des « œuvriers » plutôt que des « ouvriers ».

Les gestionnaires contemporains prennent doucement conscience de cette force que représente l’imagination de leurs collaborateurs. Facteur d’innovation, d’adaptation et d’agilité, la créativité est la richesse immatérielle par excellence des organisations. Elle est une ressource non seulement illimitée mais mobilisable de façon phénoménale et au quotidien, car elle relève de la passion. Et la passion échappe aux logiques économiques. Une autre façon de vivre les échanges est en marche ; encourageons là.

Pour aller plus loin

« Isaac Asimov Asks "How Do People Get New Ideas ?" », MIT Technology Review, October 20, 2014 (http://www.technologyreview.com/view/531911/isaac-asimov-asks-how-do-people-get-new-ideas/).

Bullinger et al. in Simon Hermann, Creativity: A competitive Factor. Proceeding of theInternational Conference on Technological Creativity development, R.O.C, Taipei, Taiwan, 1998.

Teresa Amabile, «Motivating creativity in organization: on doing what you love andloving what you do », California Management Review, 40(1), 1997, pp.39-58.

Matthew B. Crawford, Eloge du carburateur. Essai sur le sens et la valeur du travail, La Découverte, 2009.

Peter Drucker, L’avenir du management. Réflexions pour l’action, PEARSON, Coll. Village Mondial, 2010.

John Kao, Organiser la créativité : L’esprit du Jazz, Village Mondial, Coll. Management & Or, 1998.

Jean-Hervé Lorenzi, Le fabuleux destin d’une puissance intermédiaire, Grasset, 2011.

Marcel Mauss, « Essai sur le don. Forme et raison de l’échange dans les sociétés archaïques », in Sociologie et Anthropologie, PUF, Coll. Quadrige, 1968.

Robin E. McDermott, Raymond J. Mikulak, Michael R. Beauregard, Développer l’initiative et la créativité du personnel. La dimension humaine de la qualité totale, Dunod, 1996.

Stephan Meunier, "Le sous-marin », in Médium, n° 20-21, 3/2009, pp. 323-329.

AysegulÖzsmer, Roger J. Calantone, Anthony Di Benedetto, «What makes firms more innovative? Alook at Organizational and environmental factors», in Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 12, n°6, 1997, pp 400-416.

Jean-Charles Watiez, « Manager la diversité pour retrouver la croissance », in Les Echos, 6 août 2014.