Amazon : l’entreprise sans certitudes qui défie pourtant l’apesanteur

Une des forces d’Amazon est d’être là où on ne l’attend pas, ou là où les autres ne sont plus. A` l’heure où le géant du jouet Toys “R” Us joue sa survie après la disparition de sa maison mère, Amazon investit ce secteur dans une forme très traditionnelle, en envisageant d’envoyer un catalogue imprimé à ses jeunes clients et à leurs parents à la fin de l’année. Alors que de nombreux distributeurs alimentaires souffrent et se débarrassent de leurs magasins, Amazon rachète la chaîne de magasins Whole Foods, spécialisée dans les produits biologiques, pour 13,7 milliards de dollars.

L’exemple le plus flagrant de cette stratégie déconcertante est le lancement d’Amazon Go, d’abord comme un test qui sème le doute chez des concurrents qui ne jurent que par l’e-commerce et semblent oublier leur cœur de métier2. Avec Amazon Go, les caisses et les caissiers disparaissent. Il suffit de posséder l’app Amazon et un ensemble de capteurs dans le magasin recensent tous vos achats en temps réel. Quand vous sortez, tous les produits que vous avez achetés sont recensés et votre compte est débité directement sans que vous ayez le moindre geste à accomplir. Pour voir le monde tel que l’envisage Amazon, il ne faut pas aller jouer les touristes entrepreneuriaux dans la Silicon Valley, mais dans le nord des E´tats-Unis, à Seattle (Etat de Washington), là où l’entreprise fut créée et où se matérialise en grand ce nouveau monde, utopique ou dystopique.

Si ses concurrents achètent des start-up pour renforcer leur empreinte digitale, pour Amazon, l’e-commerce n’est pas l’alpha et l’oméga, car elle ne gagne pas d’argent avec ce métier complexe. Ce qui peut apparaître comme une bonne idée, presque évidente, écrite sur un coin de table, devient très souvent un calvaire logistique. Les coûts sont très difficiles à maîtriser, même pour le numéro 1 mondial, détruisant le mythe que la croissance entraînerait forcément des économies d’échelle. Ainsi, entre 2011 et 2017, les coûts liés aux commandes (notamment les centres de distribution) et à l’expédition sont respectivement passés de 9,5 % à 14,2 % et de 8,3 % à 12,2 % des ventes nettes d’Amazon. On ne compte pas les marques qui n’ont pas réussi à imposer un nouveau modèle dans un secteur digitalement prometteur avec de nombreux clients derrière leur ordinateur. Que ce soient Birchbox (boîtes envoyées par abonnement), Bonobos (vêtements), Gilt (vente flash) ou Fab (produits design), pour n’en citer que quelques-unes, ces start-up américaines n’ont pas fait faillite mais ont été revendues bien en dessous de leur valeur et de leurs promesses à des acteurs historiques, voire préhistoriques, du secteur de la distribution.

Dans les grandes métropoles, l’e-commerce pourrait atteindre une double limite. Ce mode de distribution a été pensé pour un environnement semblable aux grandes banlieues américaines des cartes postales, où un camion de livraison se gare sans problème, où les embouteillages sont régulés, où il y a souvent quelqu’un à la maison pour réceptionner les paquets. Mais imaginons un monde urbain où la part du commerce doublerait… Des villes comme Paris, Londres ou New York n’ont pas été conçues pour que de plus en plus de camionnettes s’arrêtent intempestivement pour livrer les commandes, ou pour que plus de cartons soient reçus dans les points relais. Aussi, ces villes ne disposent pas forcément du personnel nécessaire pour satisfaire nos besoins. Les capitales, où se trouvent les gens les plus riches et en mesure de payer pour de la livraison à domicile, ont vu les prix de l’immobilier augmenter bien plus vite que ceux de l’inflation, chassant encore plus loin les travailleurs qui seraient en mesure de les servir, raréfiant la main-d’œuvre disponible. A` moins qu’il ne faille augmenter les salaires de celle-ci, et donc renchérir les coûts, pour que les livreurs soient plus en mesure de vivre près de leur zone de chalandise. Aux Etats-Unis, pays proche du plein-emploi, alors que ce marché de la livraison est en plein essor, les offres pour des livreurs professionnels explosent, augmentant de plus de 200 % selon le site Indeed1, et ne sont pas toutes satisfaites. Et il n’est pas interdit de croire que la France connaisse des tensions équivalentes malgré ses 9 % de chômage.

L’e-commerce est devenu un cheval de Troie pour une domination bien plus vaste ; le but est de passer du magasin qui vend tout (everything store) au magasin qui est partout (everywhere store). Amazon commence à envisager de ne plus vendre certains produits appelés CRaP pour « Can’t Realize a Profit » (« ne fait pas de profit »), crap signifiant aussi « merde » ou « nul » en anglais. Il s’agit le plus souvent de produits à moins de 15 dollars, encombrants ou difficiles à livrer comme des bouteilles d’eau.

Amazon détient presque 50 % de l’e-commerce aux E´tats-Unis2, marché qu’elle a contribué à façonner mais dans une logique de croissance à très grande vitesse, les marges de progression se situent dans les magasins en dur et le secteur de l’alimentation, commerces qui restent désespérément traditionnels et pachydermiques. Cette conquête va passer par une offre élargie de services. Si l’assistant vocal Alexa n’est pas encore une machine pour vendre des produits3, c’est un appareil idéal pour récolter des données et savoir de quels services ont besoin les consommateurs de la marque.

Ces données peuvent être exploitées de plusieurs façons. Grâce aux milliers, voire aux millions de requêtes qu’il traite quotidiennement, Amazon connaît les produits pour lesquels le pouvoir de la marque est peu important et nécessite un investissement au risque de cannibaliser un fournisseur mieux établi. Prenons l’exemple des piles. Quand vous cherchez des piles sur le site, l’app ou avec Alexa, vous dîtes simplement « J’ai besoin de piles ! », très rarement « Je veux acheter des Duracell ». C’est dans cette logique de produits pour lesquels le nom du fabricant importe peu qu’existe Amazon Basics.

Aujourd’hui, Amazon détient un tiers du marché des piles vendues en ligne1. La liste des objets quotidiens au faible pouvoir de marque risquant d’être « amazonées » est longue : papier hygiénique, rangements, serviettes, draps… Depuis 2009, Amazon a créé une centaine de marques blanches pour les sous-vêtements, pareil pour la nourriture pour animaux en prenant en compte que 70 % des recherches sur Amazon sont exprimées par noms communs et non par marques. Amazon sait ce que ses utilisateurs cherchent, et avec un immense degré de détail (taille, couleur, forme…), alors que les distributeurs traditionnels ne le savent que par sondages auprès de leurs clients, recueillant les retours de leurs vendeurs en rayon, voire en analysant des tickets de caisse.

La publicité est un autre domaine pour la monétisation de la donnée, et Amazon va continuer à se développer dans ce secteur très lucratif, nécessitant peu d’investissements en personnel ou en infrastructures, contrairement à certaines de ses autres activités. Les recettes de ce secteur ont permis à l’entreprise de Jeff Bezos de générer 2,2 milliards de dollars au deuxième trimestre 2018 (pour un chiffre d’affaires total de près de 53 milliards de dollars), soit une hausse de 157 % en un an, en faisant son activité qui croît le plus rapidement2. A` titre d’exemple, pendant la même période, les recettes publicitaires du groupe TF1 étaient de 404 millions d’euros, soit 517 millions de dollars.

Extrait de "Remède contre l'hystérie numérique" de Jobic de Calan et Jérôme Cauchard, publié chez Robert Laffont.

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