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Le monde de l'entreprise est de plus en plus complexe.
Le monde de l'entreprise est de plus en plus complexe.
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Bonnes feuilles

Comment les entreprises peuvent mieux répondre à la complexité économique

Votre organisation gère-t-elle la complexité en rendant les choses plus compliquées encore ? Si c'est le cas, vous n’êtes pas les seuls. Voici comment faire plus simple. Extrait de "Smart Simplicity", publié chez Les Belles Lettres, de Yves Morieux et Peter Tollman (2/2).

Peter  Tollman

Peter Tollman

Peter Tollman est Directeur Associé Senior au bureau de Boston du BCG. Il est responsable du centre d'expertise Ressources Humaines et Organisation du BCG pour l'Amérique du Nord.

 

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Yves  Morieux

Yves Morieux

Yves Morieux est Directeur Associé Senior au bureau de Washington du  Boston Consulting Group (BCG). Economiste et sociologue des organisations, il est également BCG Fellow et dirige l'Institut de l'Organisation du BCG.

 

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Pour faire progresser la performance économique en gérant la complexité tout en échappant à la complication, il faudra vous dresser contre une masse de théorie accumulée au cours de plusieurs décennies, qui a fait du management un concept abstrait et l’a conduit à dévier de sa vraie mission.

Comme nous l’avons vu, certaines abstractions se glissent fréquemment dans les éléments d’organisation suivants :.

• Relations hiérarchiques. Des discussions sans fin peuvent surgir sur les avantages et inconvénients des différentes sortes de liaisons hiérarchiques dans l’organigramme – lignes pleines, en pointillés, ou en caractères gras – comme si la ligne en pointillés conférait un pouvoir en pointillés également, pour obtenir des résultats aussi intermittents… Et comme si la qualité d’un comportement pouvait être déterminée par le pouvoir supérieur conféré par une ligne pleine…

• Indicateurs de performance (KPI). Vous risquez de vous embourber dans d’infinis débats sur le poids respectif à apporter à chacun de vos quinze ou vingt KPI, comme si, par la seule magie de leur pondération et des incitations associées, les comportements allaient s’inscrire précisément dans la moyenne pondérée d’une formule.

• Styles de leadership. L’entreprise peut aussi débattre de l’éventail de styles de leadership qui serait souhaitable au sein de l’équipe de direction. Comme si l’on pouvait décréter un style pour les dirigeants en place, ou décider d’en importer en recrutant des personnes censées incarner tel ou tel style, alors que, en réalité, chacun ajuste sa façon d’être et de faire à un contexte.

Ces abstractions, pour intellectuellement séduisantes qu’elles puissent paraître, sont trompeuses dans la pratique. L’intellectualisation d’une organisation est une chose, tirer parti de l’intelligence de ses membres en est une autre. La simplicité intelligente de l’organisation requiert une authentique présence du management ainsi que des boucles de feedback concrètes telles que celles que nous avons décrites. Pour obtenir cette authentique présence du management, il vous faudra vous réapproprier une connaissance directe des opérations et fuir ces abstractions et symboles – structures, procédures, KPI, etc. – qui représentent soi-disant le travail mais ne font qu’éjecter le management à sa périphérie.

Ne vous résignez pas à ce sort. Vous n’êtes pas obligé de vivre dans un monde d’abstractions. Vous n’avez nul besoin de perdre votre temps à vous torturer les méninges pour trouver comment redistribuer les cases ou tracer les lignes de l’organigramme. En revanche, vous pouvez vous occuper du véritable contenu du travail, plutôt que de son contenant, en posant inlassablement et rigoureusement des questions simples :

• Quel est le rôle que vous entendez voir jouer par ce manager ?

• Quelle est la valeur que le manager est censé apporter ?

• Qu’est-ce que le manager est censé faire faire aux employés qu’ils ne feraient pas d’eux-mêmes ? (Rappelez-vous que c’est ainsi que les managers produisent de la valeur ajoutée. Si les employés font spontanément tout ce qu’on attend d’eux, alors les managers n’ont aucune utilité.)

• Quel sera le fondement du pouvoir du manager ?

Plus les organisations maîtrisent la puissance des technologies numériques, plus elles s’étendent à l’échelle mondiale, plus elles ont recours à des équipes virtuelles, et plus il est nécessaire de braquer de nouveau les projecteurs sur une réalité de plus en plus éclipsée : celle du travail accompli par des hommes et des femmes de chair et d’os. Rester connecté à la matérialité du travail constitue un défi essentiel. Comprendre le contexte professionnel permet de percevoir la réalité, celle-là même qui est filtrée ou occultée par les visions théoriques des avantages et inconvénients supposés des structures, process et systèmes (l’approche hard), aussi bien que par les fables sur les personnalités et les sentiments qui se retournent contre les personnes (l’approche soft).

Ce retour du management à la réalité du travail n’est pas une posture intellectuelle ou philosophique. C’est un effort très concret pour comprendre comment les acteurs font ce qu’ils font, afin que vous puissiez les aider à tirer le meilleur de leur jugement et de leur énergie. Cette présence du management n’est pas non plus une forme de micro-management, ou une quête du genre de contrôle que les approches hard et soft croient rendre possible. De telles tentatives pour contrôler l’individu sont d’autant plus préjudiciables que la complexité du business va croissante, et ne font qu’alimenter la complication. Plus la complexité augmente, plus vous devrez vous fier à l’intelligence des hommes et des femmes. Les six règles de simplicité montrent que cette confiance peut être beaucoup plus qu’un acte de foi ; c’est une démarche raisonnée dans laquelle votre intelligence et votre énergie feront la différence.

Extrait de "Smart Simplicity", publié chez Les Belles Lettres, de Yves Morieux et Peter Tollman, 2014. Pour acheter ce livre, cliquez ici.

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