Air France gagnée par la tentation du low cost

Dès 2008, le rapport Beigbeder sur « le low cost », dont j’avais été le rapporteur, attirait l’attention des pouvoirs publics et des acteurs économiques sur l’inéluctable ascension du low cost aérien dans le ciel français. En vain.

Le low cost était alors considéré comme un artifice sans lendemain et la dénonciation des pratiques excessives de Ryanair – au demeurant justifiées - tenait alors lieu de principal argumentaire et incitait à une forme de statu quo. Nous étions, comme bien souvent en France, dans une forme de déni de réalité.

La réalité, c’est qu’un nouveau business model, très performant, correspondant à une attente profonde des consommateurs, reposant sur une simplification à l’extrême du service était en train de se diffuser sur le segment du court/moyen courrier, sous les couleurs de compagnies comme Vueling ou EasyJet, aujourd’hui deuxième compagnie aérienne sur le sol français.

Face à la menace low cost, Air France a réagi à la fois tardivement et par ajustements successifs : riposte tarifaire et repositionnement de l’offre avec le programme NEO, bataille juridique face à Ryanair, dédoublement avec la filiale Transavia, et plus récemment le lancement de bases en province (sans doute l’initiative la plus audacieuse). Toutes ces stratégies, pour nécessaires et utiles qu’elles soient, relèvent d’une logique essentiellement adaptative, incrémentale. L’exemple de Transavia est à cet égard éclairant : au lieu d’en faire un outil majeur de riposte, la filiale low cost d’Air France a été cantonnée à des lignes secondaires, plutôt « touristiques » et non opérées par la maison-mère, afin d’éviter tout risque de cannibalisation de la clientèle.

Transavia n’a jamais pu livrer bataille sur les lignes principales face à EasyJet, le principal concurrent d’Air France sur le court/moyen courrier. Mais face à une révolution économique, les ajustements à la marge ne suffisent pas ; à vrai dire, ils ne font que retarder les échéances. L’heure de vérité a aujourd’hui sonné pour Air France, qui n’a plus d’autre choix que de se réinventer, de rebâtir un nouveau modèle économique pour retrouver le chemin de la profitabilité. Exercice difficile pour une grande organisation, par nature plus résiliente qu’un nouvel entrant. Mais exercice nécessaire et même vital à sa survie.

Quel pourrait être l’objectif d’une telle révolution organisationnelle ? Il faut d’abord admettre qu’il existe aujourd’hui deux métiers très différents dans l’aérien : le court/moyen courrier et le long courrier. Sur le segment du long courrier, le salut d’une compagnie bénéficiant d’une forte image de marque comme Air France passe sans doute par la différenciation par le haut, grâce à l’enrichissement de l’offre de services et à la montée en gamme des prestations. En particulier, Air France pourrait capitaliser sur l’image positive dont jouit la France auprès de la clientèle étrangère (terroirs, culture, savoir-faire d’excellence, etc) et la mettre en valeur dans ses prestations à bord : le voyage en France peut commencer dès la montée dans l’avion !

Sur le segment du court/moyen courrier, les choses sont très différentes dans la mesure où le voyage en avion sur une courte distance est tombé dans le champ des « commodités » : pour le consommateur, le besoin essentiel à satisfaire est d’abord celui de se déplacer entre deux points, en toute sécurité et avec ponctualité. Le reste relève de l’accessoire et peut être transformé en option payante, pour peu que cela ne soit pas trop coûteux pour la compagnie. Prenons l’exemple de la garantie des correspondances : doit-elle encore rester demain au cœur de l’offre d’Air France ou faut-il passer à une approche plus souple fondée sur la simple mise en connexion de vols sur une même plateforme ? Dit en d’autres termes, le modèle du « hub » consistant à construire un réseau en étoile pour attirer des clients vers un grand aéroport n’implique pas nécessairement que la compagnie aérienne organise à la place des voyageurs les correspondances sur le « hub », ce qui est très couteux et antinomique avec le modèle low cost. Dès lors que la fréquence des vols est forte, une simple garantie de connexion peut suffire.

On peut alors imaginer un scénario dualiste, dans lequel les deux métiers ainsi identifiés se côtoieraient plus qu’ils ne se coordonneraient. La mission première de la division court/moyen courrier devient alors celle d’alimenter le hub en passagers, en pratiquant des prix bas et un service basique, avec une forte fréquence des vols, tandis que la division long courrier recentre toutes ses forces sur la montée en gamme des prestations. Cette stratégie revient en réalité à faire basculer –en interne, via une fusion ou une filiale- l’ensemble du trafic court et moyen courrier vers le modèle low cost. Cette stratégie frontale est audacieuse, puisqu’elle vient contrer les low-cost sur leur propre terrain, avec une véritable taille critique et un modèle économique identique, l’image de marque en plus. Elle est toutefois délicate à gérer sur le plan social, en créant un dualisme entre les deux entités. La compagnie espagnole Iberia, en rachetant dès 2009 la lowcost Vueling/Clickair puis en lançant Iberia Express en 2012 s’est clairement engagée dans cette voie. Air France suivra-t-elle dans la même direction ?