Les vertus de la "positive attitude" : pourquoi il vaut mieux rassurer les salariés que les punir en cas d'erreurs

Il suffit de lire les journaux ou de taper quelques mots sur Google pour en trouver des dizaines : de l'affaire Kerviel à Volkswagen, les scandales d'entreprises sont devenus des éléments médiatiques majeurs. Souvent catastrophiques pour les entreprises, non seulement en termes économiques mais aussi de marque, ces événements offrent surtout la possibilité de passer à un cycle vertueux.

En effet, en les analysant, il est possible de comprendre les dysfonctionnements et d'éviter leur répétition. Le problème reste la tentation naturelle à désigner un bouc émissaire, bien que cela soit parfaitement contre-productif. Dave Zwieback, auteur du livre Beyond Blame: Learning From Failure and Success("Au-delà de la réprimande, apprendre de ses erreurs comme de ses succès") a expliqué pourquoi dans un article à First Round.com.

L'important, selon lui, n'est pas d'identifier les coupables mais bien d'apprendre de ses erreurs pour améliorer l'ensemble du système. Il est vrai que le concept du bouc émissaire est bien pratique. Lorsque que quelque chose se passe mal, l'être humain a tendance à emprunter la voie du raccourci. "Critiques et préjugés nous donnent un moyen bien commode d'accepter les événements" note Zwieback. Pourtant, cette chasse à l'homme n'est pas productive.

Prenons un exemple simple : imaginons qu'un incident se passe dans une entreprise. Une enquête est menée, Alain et Nathalie sont responsables. La nouvelle apportera probablement un sentiment de satisfaction. On sait désormais qui est coupable, il y a une explication simple et rationnelle à ce problème. Et certains se sentiront d'autant plus satisfaits si Alain et Nathalie reconnaissent leurs torts... et se font débarquer.

(Crédit - Livin' Spoonful / Flickr)

Sauf que... Sauf que le nœud du problème est encore bien présent. Peut-on être sûr que, sans les deux fautifs, l'erreur ne se reproduira pas ? Selon toute probabilité, non. Pourquoi ont-ils fait cela ? Etaient-ils sous pression ? N'ont-ils pas été incités à faire cette erreur ? Voilà les vraies questions.  L'entreprise peut bien promettre avoir appris de ces erreurs, et que tout cela ne se reproduit plus, elle n'a finalement appris que peu de choses de l'incident. Par ailleurs, une source primordiale d'information a disparu : Alain et Nathalie. Et les personnes qui sont peut-être au courant du dysfonctionnement n'auront certainement pas envie d'en parler désormais. 

Selon l'expert, la punition est une mauvaise stratégie. Elle instille la peur, donc un certain sens de la discipline, mais elle paralyse surtout les gens qui vont alors faire de la rétention d'informations. Pour récolter des données et découvrir la vérité, il faut de la sécurité. En rassurant les personnes, l'entreprise gagnera leur honnêteté et donc pourra découvrir les points faibles de son organisation. Dans le cas du scandale Volkswagen, certains ingénieurs informatiques ont été désignés responsables. Certains seulement? Dave Zwieback estime que la vérité doit être bien complexe que cela.

Pour Dave Zwieback, plusieurs éléments doivent donc être mis en œuvre. Premièrement, il suggère de bien faire comprendre aux employés qu'ils ont partie d'une organisation qui est active et qui apprend. L'objectif est que l'entreprise s'améliore de jour en jour, et ce sont vos salariés qui sont au cœur de cette amélioration. Il conseille de faire plusieurs bilans des activités de l'entreprise. Mais ces bilans ne doivent pas être constamment réalisés quand il y a un échec, car on apprend aussi des réussites. Les choses marchent normalement ou même parfaitement ? Excellente nouvelle, mais tentons de comprendre pourquoi. 

Tout au long de vos processus, Zwieback suggère aussi de créer un fil conducteur des activités. L'idée est d'avoir un aperçu précis, donc fiable, des différentes actions réalisées par personnes impliquées. Entretenir ce fil conducteur permet de mieux comprendre le passé des activités, et aide à déterminer ce qu'il s'est bien déroulé, ou ce qu'il s'est mal passé. Ensuite, il convient de clôturer ce processus en intégrant les différentes données récupérées, et en modifiant la structure en conséquence.

L'idée principale est que beaucoup d'éléments externes peuvent faire capoter une jeune entreprise. Il convient donc de faire ne sorte que les éléments intérieurs soient le mieux maîtrisés.