Manager les équipes : dans l'atelier des grands maîtres

Les équipes de bâtisseurs de tombes égyptiennes étaient déjà de vraies préfigurations des équipes ouvrières d’aujourd’hui, avec leurs problèmes de conditions de travail et de rémunération. Les ateliers des artistes de la Renaissance, quant à eux, préfiguraient déjà toutes les questions de division du travail et de coordination des tâches que connaissent les entreprises modernes.

Toute organisation doit en effet fondamentalement parvenir à articuler deux contraintes opposées : la division des tâches (celles-ci étant trop complexes pour être réalisées par une personne) et leur coordination.

Pour produire les magnifiques œuvres qui devaient orner les églises et les palais, les artistes de la Renaissance ne pouvaient, en règle générale, travailler seuls. La figure de l’artiste solitaire est très moderne ; jusqu’au XIX^e siècle, mettons, l’artiste était en fait à la tête d’un véritable atelier, presque une petite usine pourrait-on dire. Loin de l’image d’Épinal de l’artiste recueilli dans la solitude d’un atelier sous les toits, les tableaux anciens que nous admirons étaient des productions collectives, réalisées à plusieurs mains, dans un brouhaha d’allées et venues, une chaleureuse promiscuité et une atmosphère générale qui ressemblait bien plus à celle d’une usine qu’à celle d’un temple.

À la fin du XV^e siècle à Florence, on comptait pas moins de quarante ateliers actifs. Parmi eux, celui d’Andrea di Cione, dit Verrocchio. Ce dernier était à la tête d’une grande botteghe, comme on disait en italien ; elle lui permettait d’avoir une activité assez diversifiée : peintre, sculpteur, restaurateur, décorateur, orfèvre, graveur, expert en métallurgie, conseiller en ingénierie et architecture… On imagine quelle ruche bourdonnante produisait à tour de bras tableaux d’autel, portraits, statues, pièces d’orfèvrerie…

Tous les ateliers étaient organisés de façon comparable. Une hiérarchie très stricte y structurait les relations. Le maître était évidemment le dirigeant suprême. C’est le prestige de son nom qui assurait celui de l’atelier et qui en fixait le niveau de qualité. C’est le maître aussi qui recevait les commandes et qui devait aussi, dans bien des cas, essayer d’en susciter pour « faire tourner la boutique ». En somme, comme n’importe quelle entreprise, l’atelier devait en permanence assurer le remplissage de son carnet de commandes pour garantir sa survie. Placés sous les ordres du maître et recrutés par lui, les apprentis étaient là pour apprendre et avaient vocation, théoriquement, à devenir maître à leur tour plus tard. La totalité des grands peintres de la Renaissance ont commencé leur carrière de la sorte, exactement comme un jeune travailleur, aussi diplômé soit-il, gravit peu à peu les échelons en fonction (théoriquement) de ses mérites et de ses compétences.

L’apprenti commençait par se charger des tâches les plus simples, les plus élémentaires et les plus fastidieuses. C’est lui qui préparait les supports en bois, en toiles, les murs... Il devait aussi préparer les couleurs. Celles-ci ne s’achetaient pas toutes faites chez un marchand, mais étaient confectionnées sur place, en mélangeant des pigments d’origine naturelle. Il fallait les mêler à un liant : le jaune d’œuf pour la peinture dite « à la détrempe » ou bien une huile. Enfin, l’apprenti devait préparer les pinceaux, c’est-à-dire les fabriquer : on utilisait par exemple des poils de queue d’hermine, d’écureuil ou de porc…

L’apprenti était totalement subordonné à son maître, et apprenait en suivant son exemple, se familiarisant avec les techniques de travail du bronze ou du marbre, perfectionnant son dessin… Au fur et à mesure de ses progrès, il se voyait confier des tâches plus complexes : peindre un décor, un drapé, tel ou tel détail d’un tableau. Le maître intervenait pour déterminer le dessin général de l’œuvre (ce que l’on appelle le carton) et pour réaliser les détails les plus difficiles comme les mains ou le visage.

Parmi le grand nombre de jeunes apprentis qui firent leurs premières armes chez Verrochio, Léonard de Vinci fut celui qui eut la destinée artistique la plus prestigieuse. Entré comme apprenti à dix-sept ans, son exceptionnel talent lui valut d’en ressortir trois ans plus tard pour s’établir à son compte !

Léonard eut aussi, comme tous ses confrères, un grand atelier où il faisait travailler plusieurs assistants. Les déboires qu’il connut avec l’un d’eux sont restés célèbres. Cet assistant aura été, il faut le dire, l’un des grands amours de Léonard. Arrivé à l’âge de dix ans dans son atelier, en 1490, le jeune Gian Giacomo da Oreno, surnommé par son maître Salaï (« le petit diable »), a tout de suite posé problème. La liste des délits qu’il a commis, établie par Léonard lui-même, nous est parvenue : il est « voleur », « menteur », « têtu », « glouton ». Il a dérobé de l’argent et des objets de valeur à cinq reprises. De plus, il a fallu dépenser des fortunes en vêtements pour l’habiller et le chausser : Léonard note ainsi l’achat de vingt-quatre paires de chaussures ! Ces difficultés de gestion de cet « employé » n’empêchent pas Léonard de l’aimer et de le garder durant trente ans. Presque jusqu’à sa mort, Salaï est resté auprès de son maître. Ce dernier lui légua sa maison et, parmi de nombreuses œuvres, un petit tableau qui était promis à une belle postérité : la Joconde.

L’histoire des ateliers de la Renaissance abonde d’exemples de ce que l’on qualifierait aujourd’hui de conflits sociaux, essentiellement autour de la question fondamentale du partage de la valeur ajoutée : comment, autrement dit, l’argent gagné grâce à la production est répartie entre les employés et le patron. Le peintre Andrea Mantegna quitta en 1447 l’atelier de Francesco Squarcione, le maître qui l’avait pris comme apprenti à l’âge de dix ans, en se plaignant d’avoir peint gratuitement des œuvres qui avaient rapporté 400 ducats à son maître.

Les grands peintres de la Renaissance n’ignoraient rien, on le comprend, de tous les problèmes que rencontrent aujourd’hui un manager : répartir et coordonner les tâches, faire travailler des individualités aux caractères et aux cultures différentes, régler les différends voire les disputes ouvertes, accompagner chaque « employé » pour lui permettre d’acquérir des compétences et d’évoluer dans sa carrière. Autant de tâches qui s’ajoutaient et se mêlaient à celle, non moins fondamentale, de la création.

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Extrait de "Le Management Expliqué par l'Art" (21 mars 2013)