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Chute de l'action Apple et sombres perspectives chez Yahoo : est-il impossible de rester longtemps au sommet dans l'univers du numérique ?
©Reuters

Aucun droit à l'erreur

Chute de l'action Apple et sombres perspectives chez Yahoo : est-il impossible de rester longtemps au sommet dans l'univers du numérique ?

Sans pour autant disparaître, les entreprises du numérique qui ne font pas les bons choix stratégiques sont en proie à d'importantes difficultés ou se font dépasser par leurs concurrents.

David Fayon

David Fayon

David Fayon est responsable de projets innovation au sein d'un grand Groupe, consultant et mentor pour des possibles licornes en fécondation, membre de plusieurs think tank comme La Fabrique du Futur, Renaissance Numérique, conseiller numérique d'Objectif France. Il est l'auteur de Géopolitique d'Internet : Qui gouverne le monde ? (Economica, 2013), Facebook, Twitter et les autres... (avec Christine Balagué, Pearson, 3e éd, 2016) ainsi que de  Made in Silicon Valley – Du numérique en Amérique (Pearson, 2017). Il a publié avec Michaël Tartar Transformation digitale 2.0 (Pearson, 2019).

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Le numérique, un secteur récent et singulier

L’histoire du numérique peut se résumer en trois périodes comme suit :

L’histoire du numérique est avant tout celle des Etats-Unis puis de l’Asie et enfin de l’Europe.

Ce secteur est caractérisé par une course permanente à l’innovation, l’apparition de nouveaux entrants et des cycles de conception très courts. Et depuis la 2e ère par un coût marginal quasi-nul. La 3e ère est caractérisée par le modèle freemium où les nouveaux acteurs du numérique parient d’abord sur l’acquisition de la taille critique avant même d’être rentables. En outre, depuis l’apparition du micro-processeur en 1971, la loi de Moore, qui stipule que la puissance des micro-ordinateurs double tous les 18 mois, s’est vérifiée.

Sans pour autant disparaître, les entreprises qui ne font pas les bons choix stratégiques sont en proie à d’importantes difficultés ou se font dépasser par d’autres acteurs dans les domaines d’activités stratégiques considérés.

Des exemples d’erreurs et le poids des dirigeants fondateurs

Ainsi dans l’ère du matériel, IBM a cru que le logiciel serait toujours moins primordial, en matière de valeur ajoutée que le matériel, et a ouvert la porte à Microsoft avec le MS-DOS qui équipait ses PC. Microsoft a tardé à avoir une stratégie Internet et a ensuite rattrapé son retard au prix d’investissements importants (Explorer qui peine techniquement à égaler Firefox, Chrome ou Safari avec des pertes de parts de marché). Microsoft voit aujourd’hui sa suite Office concurrencée par Google Docs. Le finlandais Nokia qui était le leader du mobile s’est fait détrôner par Samsung qui a misé sur le smartphone. Yahoo, qui était le site le plus visité en 2004, s’est vu dépasser par Google et ce, malgré de nombreuses acquisitions (Kelkoo, Flickr, del.ico.us, etc.). Les virages techniques non pris par les réseaux sociaux leaders, Friendster puis MySpace, ont montré qu’il était très difficile de remonter la pente ensuite (même si la nouvelle version de MySpace présentée en 2012 est séduisante). Ceci peut a contrario entraîner une peur du nouvel entrant qui connaît une forte croissance et générer des comportements irrationnels (rachat d’Instagram par Facebook en 2012 pour 1 milliard de dollars).

Par ailleurs, dans les entreprises du numériques, jeunes, l’image est souvent portée par des dirigeants emblématiques. Leur absence peut causer des difficultés. Apple a souffert  du départ de l’entreprise de 1985 à 1997 de son cofondateur visionnaire Steve Jobs. Depuis son décès le 5 octobre 2011, le cours en Bourse a chuté (30% ces 4 derniers mois) et la progression des ventes de smartphones s’est ralentie avec parallèlement un plus grand dynamisme commercial du leader Samsung (28 % de part de marché des smartphones contre 20 % pour Apple en 2012 dans le monde). Signalons à ce propos que le numéro 1 mondial du numérique et de l’électronique n’est ni Apple ni HP, ni encore Microsoft mais le Sud-Coréen Samsung Electronics, filiale du Groupe Samsung. En France pour Free, la course à l’innovation – et à la provocation – serait fortement réduite si Xavier Niel n’était plus à la tête de son entreprise.

Comment minimiser les risques d’erreurs stratégiques ?

Aussi les entreprises souhaitent conserver leurs avances par plusieurs moyens :

- Rachat d’entreprises innovantes pour s’approprier des techniques ou des outils (Google y recourt souvent ; certaines entreprises croyant en leur bonne étoile ont récusé des offres de rachats comme Twitter) ;

- Recrutement de talents (par exemple, Google après la bulle Internet de mars 2000 a attiré des collaborateurs d’autres entreprises connaissant des difficultés) ;

- Fonctionnement en petites équipes pour conserver une agilité (le cas de Google est emblématique : évaluation des collaborateurs par leurs pairs, campus Google, 20 % du temps consacré à des projets personnels pouvant rejaillir sur l’entreprise, aplatissement des structures, etc.) et esprit d’innovation ;

- Forts investissements en R&D, veille active sur leurs secteurs et leurs concurrents avec détection de signaux faibles, dépôts de brevets ;

- Réduction des cycles de développements avec des versions bêta permanentes et déploiement de versions alphas expérimentales sur des territoires donnés pour recueillir les opinions des internautes avant généralisation dans le monde (c’est le cas d’Amazon et de Facebook).

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